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            對員工太好的公司不行?他們6年從50億發展到千億!

            企業的高增長,可以不必以狼性文化和犧牲員工幸福感為代價。
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            |本文由華商韜略原創
            |首發于微信公眾號:華商韜略(id:hstl8888)

            作者丨彭梁潔

            一、最佳雇主

            即使有萬科這樣的標桿,在規模上一日千里的中國地產業,依然長期被貼上管理落后的標簽。

            一些頭部企業鐵血貫徹的諸多令人詫異的管理動作,更是給行業留下了地產業的管理就是砸重金,打雞血的簡單粗暴印象。

            以至于有人評價:“整體來說房地產行業的管理水平都有待提高”。

            但這幾年,更加激烈的競爭,以及房地產市場由粗放向精細化品質深耕的轉型,要求地產公司必須更加依靠內部管理獲得競爭力,讓情況開始有了不少變化。

            典型的特征就是,一些在上半場粗放式野蠻生長的企業或者增長不再繼續,或者問題和事故頻發,而一些前瞻到管理、品質、精細時代來臨并率先布局的企業則在彎道超車,不但成就了規模的擴張,也為企業的持續發展打下堅實的根基。

            最近幾年嶄露頭角的旭輝就是個典型。

            正如旭輝董事長林中早就意識到的:“大企業的失敗往往并非輸在外部,而是內部的文化、組織、機制、人才和管理出了問題,導致專業能力欠缺,戰略無法落地的困局。”

            2011年,旭輝年銷售額只有50億,在地產界還排不上號;2016年,旭輝以530億銷售額、5年增長10倍的速度,排名行業18強;2017年,又以1040億銷售額接近翻番的成績,挺進TOP15。

            而旭輝之所以能實現這樣的高增長,源于它在自己還只是一個小公司的時候,就意識到內部管理的重要性,并把強管理作為高增長的支撐。

            更重要的是,旭輝的高速增長并不是以狼性文化和犧牲員工幸福感換回來的,反而在躋身“千億俱樂部”的同時,拿回一個最佳雇主獎。

            9月14日,旭輝獲得全球領先的人力資源管理咨詢公司——怡安翰威特授予的“2018年中國最佳雇主”稱號,是唯一入選的房企。

            繼去年之后,這是旭輝第二年獲得該獎項,成為史上唯一連續兩年獲獎的地產企業。

            2009年和2011年,萬科也曾獲此榮譽。

            評審委員會給旭輝的評語是:

            在日益激烈的市場競爭格局中旭輝集團能夠殺出重圍,一路向前,得益于以文化、組織、機制、人才、管理為支撐的戰略執行力。而人力資源在推動戰略執行力的打磨與落地過程中,起到了非常關鍵的作用……推動與實現了圍繞文化價值觀再造、組織變革戰略落地、人才供應鏈戰略落實等一系列管理舉措的設計與執行,從而支撐起旭輝集團不斷攀上新的業務高地。

            一句話總結來說就是:人力資源對于實現業績突破、達成戰略目標發揮了關鍵作用。

            旭輝的目標是成為全球化的世界500強——不僅有世界500強企業的規模和利潤,還要匹配世界500強企業的管理水平和文化。

            也正因為旭輝一開始就定下了世界500強的目標,目標決定行為,所以在此后的發展中,穩健和規范的特質隨處可見,對內部管理的執著也就順理成章。

            二、企業的首席人力官一定是老板

            在旭輝,基層員工如果想跟高層領導直接對話,只需要一個步驟——

            敲開高管辦公室的門,詢問是否有空。

            在旭輝,等級之分被盡可能弱化,簡單陽光的企業文化在各種細節中隨處可見。

            最早的時候,員工的工牌是不同顏色——高層是紅色,中層是白色,基層是藍色。

            后來因為“等級象征太明顯”,所有人的工牌都換成了紅色。

            來公司以后參加的第一個年會,旭輝集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明注意到一個環節——年會開場時,領導一行最后進入,員工起立鼓掌歡迎。

            葛明認為,這不對啊,年會是員工的節日,應該是領導們迎接員工才對。

            這之后,旭輝的年會流程就改了——年會開始前,高管們在門口列好隊,與每位員工擊掌,歡迎員工入場。其他重要的場合也一樣,都是高管等待員工。

            這些看似表面和形式化的改變,實際上是企業文化的映射,葛明發現,員工們都挺高興。

            在旭輝,“如何把事情做好”是所有人的共識,也是衡量一切的標準。成果導向而不是權力影響,讓旭輝能夠避免因復雜的人際關系和辦公室政治引起的無謂內耗。

            這一原則影響在員工層面,是更強的凝聚力和歸屬感,從企業發展的角度來說,則是組織和管理的高效率和高活力。

            平時各區域負責人來總部開會,座次安排不講究“論資排輩”,而是憑業績說話,哪個區域總業績好,哪個就坐在前面,誰都服氣。

            為保證上下級之間的有效溝通,旭輝還有一年一度的“剝皮會”。這是高管們“批評”董事長和總裁的絕佳機會。

            不是走過場,“剝皮會”現場一般是這樣的:

            每位高管提三條意見,附上案例,被批評的人不能說話,只能默默記錄,被批評完之后還要表示感謝。

            此外,董事長和總裁還要根據他人的意見提出改進計劃,半年之后人力資源部會通過線上問卷平臺進行調研,跟蹤了解改進情況。

            后來,當面批評的形式又作出調整——被批評的人出去,不用直接聽大家發表意見,事后可以拿到記錄員的書面記錄,匿名。

            “為了讓高管們沒有顧慮,可以更坦誠地提出真誠的批評意見,所以被批評的人會暫時離開現場。”葛明說。

            所以他認為,企業的首席人力官一定是老板。“公司任何文化、制度,人力資源部要推得下去,必須得到老板的支持。如果老板不認可這種簡單公平的企業文化,公司是無法形成這種氛圍的。”

            跟“剝皮會”類似,旭輝還在各個層級之間推動了反省月、吐槽會等加強溝通交流的項目。

            三、企業沒有人力資源問題,只有業務問題

            在大多數人看來,人力資源在一家公司里是邊緣化的,因為它遠離核心業務,做的是不起眼的服務工作,很難對業務產生實質影響。

            但實際上并不是這樣。

            人力資源在旭輝的地位,從葛明的職位就能看出來——他不僅是人力發展中心總經理,還是集團副總裁。

            “企業沒有人力資源的問題,只有業務的問題,我們評價人力資源是否成功,最重要的前提就是業務是否達成目標。”這是葛明解釋人力資源的意義時最愛說的一句話。

            2012年,旭輝提出第一個“五年計劃”——從50億到500億。

            人力資源部門必須為這一目標的實現提供實打實的支持。

            回到邏輯的原點,規模要擴張,業績要上去,最重要靠什么?

            一定是匹配的人才。

            因此,引進人才成為當時的第一要務。

            再往下推,當時名氣和規模都不大的旭輝憑什么吸引人才?

            高薪酬,是唯一的答案。

            人力資源部將當時的招聘計劃命名為“獵鷹計劃”,目標是來自行業20強的領軍人物;還有一個摘星計劃,重點招聘標桿房企的管培生。

            旭輝招人的秘訣是,不招功成名就的人,更傾向于招二把手,給他們一把手的職位和薪酬——他們有經驗,也有往上走的動力。

            “也許我們現在并不完美,但我們在努力改進。”在面試時,旭輝會主動向對方承認不足,同時許諾成長空間。

            旭輝對面試的細節也要求苛刻,通過對招聘流程進行WBS分解(Work Breakdown Structure,工作分解結構),形成幾百個控制點,結合SOP(Standard Operation Process,標準操作流程)和MOT(Moment of Truth,關鍵時刻)提升客戶體驗,確保招聘效果。小到桌椅的擺放位置、空調的溫度等,都有具體要求。這也是對應聘者表達誠意的方式。

            高薪酬只是當時人力資源戰略的第一步。

            第一個五年計劃期間的“五高”戰略,是人力資源部的頂層設計——對于“高薪酬”請來的人必然提出“高標準”,高標準則帶來“高績效”,進而給予員工“高關懷”,員工在這種正向激勵之下也能得到“高成長”。

            也是這種正向循環,為旭輝5年增長10倍的業績提供了基礎支撐。

            2016年達成“一五”500億目標之后,旭輝提出了第二個五年計劃——2021年成為TOP8的全國品牌化房企。

            為配合這個目標,同時針對這幾年旭輝自身人力資源方面的變化,人力資源部提出了新的戰略。

            首先,“一五”期間吸引人才的關鍵高薪酬已經不再是留住人才的最主要因素——旭輝不再是當年名不見經傳的小公司,而且隨著人才體系的成熟,從外部引進人才也不再是旭輝的第一選擇。

            這一階段,人力資源戰略從“五高”變成“六高”:

            以“高目標”為出發點,通過員工與公司文化的“高認同”、組織的“高活力”、人才的“高供應”、業務的“高績效”以及“高激勵”的機制,最終推動高目標的達成,形成一個正向循環的閉環。

            從“五高”到“六高”,起點由高薪酬變為了高目標,不變的是,這依然是一個足以支撐業務發展和商業模式的正向循環機制。

            四、像管理供應鏈一樣管理人

            要實現成為行業TOP8的目標需要人才方面的“高供應”。

            當旭輝開始從當年的追趕者成為領先者,從“挖人”到“被挖”,公司的人力資源策略也隨之調整:從側重外部引進到側重自我培養,形成自己的人才,尤其是內部人才培養機制。

            2012年,旭輝管理人才的來源,外部和內部的比例大約為8:2,外部占到八成。2017年,外部的比例已經降了一半,只占到40%,60%都來自內部培養。

            今年,旭輝對內部培養比例的預期是70%以上。

            “大企業自身造血的功能更重要。大企業天天挖人,組織會有問題。”林中認為。

            對于外招人員,也都會在總部培養至少半年,才會“下放”到各區域,目的就在于形成企業文化的“高認同”。

            目前,旭輝已經逐漸形成了自己的“人才供應鏈”。

            碧桂園的未來領袖計劃——招聘1000個博士生,大概是業內最聲勢浩大的管培生招聘計劃。

            旭輝也有輝耀計劃,從頂尖學校招收博士生和MBA,每年名額大概只有20多個。

            “量出為入”,是旭輝在人員編制問題上的觀點——“不要用數量去解決質量問題”。

            旭輝的邏輯是,先有導師,再有管培——管培生的數量不會一直增加,而是視導師的數量而定,確保有足夠的導師培養,才會招聘相應數量的管培生。

            例如輝耀計劃招進來的精英,享受的是定向帶教的“一對一”機制,所帶教的導師都是副總裁、總經理級別的高管,旭輝這一級別的高管現有20多名,所以輝耀生也只招20多人,由高管親自帶教。

            旭輝也為他們規劃了明確的成長路徑:第一年是高管助理,第2-3年是中層管理者,再過4-6年成為高層管理者。

            除了輝耀計劃,根據不同類型和專業的人才,還有其他校園招聘計劃:培養旭輝未來CXO的“旭日生”、培養營銷高級人才的“皓月生”、培養區域管理者的“辰星生”。

            同樣,這些人才的數量也取決于一個原則——公司是否能提供足夠的導師、業務和空間去支撐員工的發展,而不是“支撐這些業務的員工是否足夠多”。一個量化的標準則是,人數的漲幅不能超過規模和利潤漲幅。

            為提升員工的專業能力、配合業務發展,人力資源部還設置了旭輝學院,包括針對不同業務條線的“線上學習地圖”和各種訓練營。

            線上學習地圖包括新員工學習地圖、新晉經理人學習地圖、各條線(工程,采購,成本,設計,財務等)學習地圖等,共有727門線上課程。

            各類訓練營是旭輝學院聯合各業務條線一起設計和開發的,例如精裝修訓練營、HRBP訓練營、成本訓練營、卓越采購訓練營、項目財務經理訓練營等,2017年覆蓋3622人次。

            此外,還有針對某類人才的專項計劃。例如尖刀計劃1屆幫助26名精英旭日生快速成長到中層,領軍計劃3屆培養了101名項目總,飛越計劃1屆培養了25名城市總,等等。

            “為什么很多時候人力資源都是邊緣化的,因為覺得你沒用,當大家發現你有用,可以幫助業務部門實現業績、提升能力,就會主動找你。”葛明說,現在業務部門經常主動向人力資源部門尋求支持和配合。

            因為這種培養人才的專業能力,繼萬科、中海之后,旭輝也被稱為地產界的“黃埔軍校”。

            董事長林中堅持,旭輝只有兩種人——一種是精英,一種是想成為精英的人,“績效是評價和選拔員工的硬門檻”。

            葛明把人力資源部的作用比喻成兩種職業:政委和牧師。

            政委有上級,但牧師沒有,靠的是“非職權影響力”。

            在用人上,人力具有一票否決權。面試時當然會有高層推薦來的人,但是人力認為不合適的,可以直接否掉。是否對企業有用,是唯一的標準。

            也因此,旭輝身上沒有家族企業的痕跡,來自世界500強、外企的專業人才和職業經理人在這里也不會產生融合的問題,沒有“違和感”。

            五、成人達己

            馬云說,“員工的離職原因林林總總,只有兩點最真實:1.錢,沒給到位;2.心,委屈了。這些歸根到底就一條:干得不爽。”

            在旭輝,“干得不爽”是一件不常發生的事。

            跟大多數地產公司一樣,旭輝將“用心構筑美好生活”寫進企業使命里;但旭輝是為數不多的,同樣追求“為員工提供精神與物質的幸福生活”的地產公司。

            旭輝不僅為員工制定量化的業務目標,還承諾了簡單直白的生活目標:

            高層——財務自由有情懷;中高層——富裕中產有地位;中層目標——洋房豪車有發展;基層——有房有車有奔頭。

            高層可以拿到股票期權,基層有員工安居計劃,項目跟投對所有人都開放。

            據葛明介紹,2012年旭輝員工平均薪酬是20多萬,2016年已經翻番。

            而從2012年開始到現在,旭輝高管主動離職的只有4個,管理層留存率達到90%,這在地產圈不多見。

            企業與員工的關系,是人力資源中的哲學命題。

            旭輝認為,員工是企業的目的,而不是企業的工具。

            工具論強調的是,企業必須滾滾向前,至于人才則是螺絲釘,哪里需要哪里搬,因為只要企業成功了,多付點人力資源成本無所謂。

            “把員工當成企業的目的”則是,企業自然要發展,但更強調把企業的發展建立在人才的發展之上,是通過讓每個人都實現好的發展,來推動企業的發展。

            旭輝希望通過實現員工目標與企業目標的趨同,在成就企業成功的同時,驅動員工的成功,即“成人達己”。

            旭輝董事長和總裁是閩商出身,公司也信奉“愛拼才會贏”的精神,但“快”不是旭輝的最重要目標。

            與同行相比,旭輝的增速不是最快的,但近幾年復合增長率達到50%以上的同時,保持規模、利潤率、負債率三者的平衡,形成穩固的財務“鐵三角”,實現有質量的穩健發展。

            更重要的是,企業快速發展的同時,員工自身也得到很大提升。

            據統計,旭輝的基層崗位內部成長率為90%,中層崗位內部成長率為80%,高層崗位內部成長率為70%;目前有三分之一的區域總經理來自公司內部培養。

            旭輝每年的徒步運動,也是旭輝精神的外化。

            2014年至今,旭輝已經舉辦四屆“行者無疆杯”戈壁徒步挑戰賽,是業內最早以團隊徒步形式展現企業精神和文化的地產公司,以培養員工對企業文化的認同、增強團隊凝聚力。

            300人,96個小時,128公里——是去年的成績。而第5屆戈壁徒步挑戰賽即將在9月29日踏上征途,這一次,33支隊伍,360人將挑戰133公里,不斷刷新紀錄。

            “不積跬步,無以至千里。”林中認為,在戈壁里行走的每一刻,就像旭輝人向著目標前進、一步一個腳印的過程。

            “一個人在戈壁上或許可以走得很快,但一個團隊一起走,才能走得遠。”與快相比,走得遠對于旭輝來說同樣重要——成為世界500強企業,就是旭輝的長遠目標。

            前段時間很火的一篇文章《我花了20年研究華為:絕大多數失敗的企業,都毀在了老板的自私上》,標題即論點。

            林中有句話跟這個觀點不謀而合。他說:旭輝要成為一家大企業,就一定要去明星化、去英雄化,這樣才能發展得好。

            文章轉載自華商韜略(ID:hstl8888),禁止私自轉載,如需轉載,請聯系華商韜略授權。

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