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            组织的优化,落脚点在哪里?

            一线来鸿:制造型企业管理人员总结管理智慧——组织的优化必须是一个完整的闭环,从组织主线的梳理一直到文化的总结与贯彻必须环环相扣,如果中间一旦出现缺失,那等待我们的只有失败。
            世界经理人专栏

            老大的智慧

            李文彬,制造型企业管理人员;了解运营各个模块;总结各类管理智慧;期待与大家共同分享,思维碰撞。

            对于组织,往往是进行战略落地的第一步,而组织管理也是来构建管理体系的基础。组织的优化分几个要点:组织主线的梳理、组织架构的调整、岗位设置及责权利匹配、制度流程体系搭建、文化的总结与贯彻?#27426;?#36825;其中,组织主线的梳理是作为思维意识层面的重点,必须要进行首先明确,意识指导行动,才能为战略的实现服务;之后,真正落地的第一步就是组织架构的调整,确立整个的组织形式;其次就是岗位的设置与责权利匹配,从而为组织框架设置关键节点;第三就是制度流程体系的搭建,从业务角度将框架上的点进行有机的连接从而形成一个整体;最后就是文化的总结与固化。

            有过组织优化经历的管理人应该都有过这种体会:许许多多的企业组织优化的结果就是在做表面文章,一如竹子,表面光鲜腹中空,虚有其表;甚至在推行过程中,出现了责任缺失、工作遗漏的情况,出现“三个和尚没水吃”的现象。相信这样的结局在我们的职场中屡见不鲜。

            ?#25910;叨源?#20063;研究了多个案例,最终得出的结论是:组织的优化必须是一个完整的闭环,从组织主线的梳理一直到文化的总结与贯彻必须环环相扣,如果中间一旦出现缺失,那等待我们的只有失败。

            一、组织主线的梳理

            这是进行组织优化的首要因素。组织主线来源于企业战略,企业战略需要什么样的组织来进行支撑,那我们的组织优化思想就应该在哪一个频道;例如:我们未来的战略需要企业复制与扩张,这时,我们的组织主线就需要进行明确:技能主线与管理主线需要并行;在管理与技能之间进行必要的分与和;如果我们未来的战略是维稳,那组织主线就应该更偏重于管理与技能的有机统一。?#28304;?#20027;线为指导,我们就能对接下来的组织架构调整、岗位设置等等落地行工作。缺乏了主线的指导,未来的行动都如同盲人摸象,最终南辕?#38381;蕖?/p>

            二、组织架构的调整

            有了明确的组织主线,需要对组织架构进行调整,构建我们的经营框架。再进行调整时,要依?#31354;?#30053;与运营现?#21040;?#34892;结合。在组织架构调整过程中,其组织主线必须贯穿其中,并在组织架构中得到体现,这样,能确保我们的架构才是最适合的。

            组织架构调整过程中,需要注意以?#24405;?#28857;:

            第一:成长性

            组织架构中要明显的体现出部门的属性,进而人才的成长便由此体现。现在直线职能式组织架构一般会认为是比较low的形式了,而矩阵式、多维立体式备受追捧。我认为,存在即合理,直线职能式组织架构最大的优势在于层次明确、成长路径明显,而当前,直线职能式仍然为许许多多企业所应用,就是看中了这两点优势给企业运营带来的提升。

            第二:高效性

            组织架构的调整一定要结合业务?#30784;?#32452;织架构是为经营服务,如?#25991;?#22815;让经营更高效,这就要求组织架构必须结合业务链来设计。脱离了这一原则,组织架构就成为了表面文章,无法真正落地,强制落地的后果只能是劳民伤财,正常的工作都无法顺利开展。

            (知识点:直线-职能制,也叫生产区域制,或直线?#25991;?#21046;。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两?#20013;?#24335;的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权?#25237;?#25152;属?#24405;?#30340;指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的?#25991;保?#19981;能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。矩阵式:在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。多维立体式:这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品,跨地区经营的组织,其优点为对于众多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分;管理结构清晰,便于组织和管理。)

            三、职责的再分配

            组织架构调整之后,需要对职责进行再分配,而这也是组织架构落地的核心。上文阐述的出现“三个和尚没水吃”的情况,就是因为缺少了职责的再分配。管理中,“人人有责”等同于“人人无责?#20445;?#24517;须要落实到“我的责任?#20445;?#22240;此,结合组织架构对职责进行再分配势在必行。

            第一,职责清单

            组织架构下的各个部门、岗位都需要有明确的职责清单,这是一种简单有效的手段。通过清单来体?#32622;?#20010;部门的职责,能够有据可查,同时也能帮助部门理清思路,?#26234;?#20027;次。

            第二,协作明确

            在业务执行中的部门间合作是最容易出问题的环节。再进行职责再分配时,不但要明确部门的职能,更要明确在核心业务中承担的职责有哪些,谁负责统筹,谁负责具体环节,谁负责风险把控……理清这些,就真正将责任落实下去。

            四、岗位再造

            这里用了“再造?#38381;?#20010;名词,岗位是由组织架构与部门职责指导下进行设立,这些的不同都能让我们的岗位设置出现差异。这里不必纠结某个岗位应该如何设置,而要依据部门职责进行分类组合,从而再造相应的岗位。经过再造产生的岗位是符合组织架构与部门职责的要求的。要想进行岗位再造,首先要对业务流程进行整理,将组织架构、职能思想融入进去,进行流程升级;其次,要明确业务流程中的岗位职责,保证岗位职责与流程职责的一一对应不缺项;第三,责权对等,这也是确保岗位职责落实的保障。

            组织的优化是系?#24443;?#31243;,因此,需要大量的前期设计,单纯的一纸红头文件、一个组织架构图并不能解决问题,因此,提升对组织优化的?#40092;叮?#25484;握组织优化的方法便成为每个管理人所必备的素质。

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