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            窄化效应:为什么强调加班文化的团队容易死?

            理解窄化效应的合理性,与自己和解,给未来增值。
            世界经理人专栏

            蔡不蔡

            世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;

            之前我有一份工作,管我们的副总?#20040;?#36798;的理念是这样:

            “你?#24378;?#21681;们公司那个谁,工作10年,现在管200多人,工作10年以上混得好的那些人,年轻的时候一定很努力,所?#38405;?#20204;这些年轻人想以后混得好,现在应该努力。”

            这话没毛病,还挺振奋人心,又有具体榜样,算是好鸡汤。

            但这还没完:“所?#38405;?#20204;下班不要着急回去,我希望我叫你们的时候,随时?#21152;?#20154;在。”

            一、为什么强调加班文化的团队容易死?

            我去那家公司的时候,公司因为做得好,在广州的科学城拿了一块地,所以总?#30475;?#22825;河区搬去了萝岗区,广州的应该都明白,天河区繁华、市?#34892;模?#31185;学城在萝岗区,相对偏远,这个变动?#20040;?#37096;分员工下班后,选择坐公司班车返市区、再回家。

            这就意味着如果你不搬家,你回家的时间一般不少于1.5小时。当然,班车?#24425;?#26377;时间的,错过6点半的,下一趟是8点,再往后是10点。

            说回副总裁,她老在传达“随叫随到”的理念,她还常说“你们不要着急回家,工作做完了在办公室看看书,不是也很好吗?”

            话是这么说,但太理想化,有人要早点回家?#23637;死?#20154;孩子,有人要上课,即便没事做,工作一天早点回家休息,换换脑子养足精神,也无可厚非。

            但是当管理者传达出“下班没?#30053;?#21150;公室呆着”的讯息并且反复表达之后,整个团队陷入被动加班的局面:

            但凡6点半准时下班的同学,面临这个情况:其他人都在上班,而你撤了,上司和同事们给的无形压力,就会捆绑你:早走(大概七点前)?#22797;?#20043;后,你就会?#35805;?#19978;“不思进取、不配合领导、走得很早、对工作不上心”的标签。

            久而久之你不再想着效率和?#35789;?#19979;班,按设计?#32771;?#20010;耿直boy的说法就是“正常下班?#24615;?#36864;,加班到8点叫正常下班,加班到11点,才算加班。”

            ?#21069;?#22825;呢?你的工作高效吗?#30475;?#37096;分人的状态是:反正下班要加班,不能?#35789;?#36208;,那原本1个小时做完的事,我慢慢做呗,不着急。

            总之,不知不觉中,“加班文化?#26412;?#24314;立起来。整个团队的氛围异常诡异,整个公司走得最晚的团队,但是似乎不怎么出活。

            下班后“做样子加班”的戏码在多少公司里正乐此不疲地上演:领导不走,我也走不了、我也不?#26131;摺⑽易?#19981;太好,同事都没走,?#26131;?#20102;不太好,彼?#27515;?#32465;,不为事,却为人。

            那怎么办?可能这是个办法:你要还想干,你就耗着,6点半不让走,那就待到7点半,吃完公司提供的加班晚餐,耗一个小时,然后8点再走。

            一天又一天,学到的本?#30053;?#26469;越少,心情越来越差,时间越?#33041;?#22810;。在某个时刻,有人实在受不了,选择离开。

            在那个团队里,我的总监、副总监、同事一个两个三个地走了,留下的人也没有那么心?#26159;樵福?#35828;句不好听的,“不是冲着养家糊口,真的不愿意待?#26412;?#26159;大家的常态,但你?#30331;?#22810;到向阿里腾讯看齐了吗,并没有。

            有人可能会说,加班有什么大不了,谁还没加过班?现在竞争这么激烈,尤其是互联网公司,加班就是?#39029;?#39277;,有什么?#23186;们椋?/p>

            这话当然没错,有项调查显示,中国互联网公司的从业人员,平均工作时常都是大于8小时的,但是,如果 “5+2且白+黑”中的你,是相对自愿的:

            工作带给你的快乐大于痛苦,你知道自己就算累?#24425;?#22312;向更好的未来前进,那你就能继续走下去,但如果是像上面我说的情况,离职就是早晚的事。

            为什么?因为这种“做样子”式的加班文化给“窄化效应”提供?#36865;?#22756;,刺激了大?#26131;?#20986;“分手”的意愿。

            也就是说:

            在一个具体时间段里,工作占据了一个人除了睡觉以外的几乎全部时间,加上管理者的高压和错误引导,整个团队的创造力?#27426;?#26432;,员工陷入一种被动状态,似乎整个世界只有工作,而且是,越来越感觉不到价值和意义的工作。

            注意,我说的是“似乎?#20445;?#24403;事人的感觉是“工作、工作、还是工作?#20445;?#20174;身体的疲累到内心的抵触,在低效的拖?#21448;校?#35828;得文艺一点,生命都在折损。

            我为什么要说“似乎”呢?因为这更偏向于感受层面,真实的情况不完全是这样,你有?#28304;?#20303;行,你有工作,还有家人?#22242;?#21451;,但是你却感觉自己只有工作,你没有热情和冲劲,更谈不上创造力和主动学习。

            这就是窄化效应在办公?#19968;?#22659;里一个典型的例子,因为身累心累,你看不到外面的世界,你被困住,视野窄化,时间一长,你受不了,你想?#35851;洹?#24819;逃开,那从?#30446;?#22987;?#30475;?#29615;境开始,从离职开始:你反反复复地确定自己这种无力感,最后你告诉自己,没意思,算了。

            团队是由每个个体组成的,按照霍桑效应(详见《霍桑效应?#21644;?#25633;员工,推出低效率》)的结论“企?#30340;?#37096;更有影响力的,是非正式的职场关系?#20445;?#37027;么,这?#22336;?#27491;式的影响力给团队带来的,是以点及面的消极影响:

            所有人?#21363;?#22312;一种想反抗又无从反抗的状态,从“被要求”到“彼?#27515;?#32465;”到“被动?#37038;堋?#21040;“拉锯消耗?#20445;?#38271;期不满、长期干耗的状态让团队的创造力大打折扣,窄化效应的影响从个人走向团队,在不断恶性发酵。

            后来那个团队三分之二的员工离职了,再后来副总裁也离职了。我不知道在她选择离开的时候,是不是也感受到了那份无能为力的感觉,但我相信,制造“窄化?#34987;?#22659;的时候,她自己也深受其害。

            二、窄化效应与“体内因素”

            窄化效应这个概念是美国的罗文斯坦教授提出的,是说人因为只关注了某一时刻某一点的偏好,而导致对原来的偏好出了问题。注意,这里所谈论的“偏好”并非是喜好,是在大?#26131;?#26576;一决策时候的偏向。

            为什么会出现这样的情况呢?

            罗文斯坦认为,这是因为处于窄化效应的人,当时存在着“体内因素?#20445;?#36825;个体内因素会使人表现出强烈的情绪和情感冲动。可以简单理解为某种驱动力,驱动当事人作出某个行为,而这个行为可能是正常情况下他不会做的。

            就像很多年轻人晚上刷抖音不睡觉,明明知道熬夜对皮肤、身体、第二天的工作、精力?#21152;?#24433;响,可是当下,他的注意力全被带去一个个短视频给予的即时快乐里,他把那些快乐看得格外重要,也就不管不顾熬夜的危害了。

            再有,情绪对人的影响几乎是第一位的,按照心理学家的说法,当情绪发生的时候,“认知评估、身体反应、感受、表达、行动的倾向”这五个基本元素必须在短时间内协调、同步地进行。

            其中,“行动的倾向”是指情绪会让人产生动机,比如悲伤的时候想哭、想找人倾诉,愤怒的时候会做出平时不会做的事。

            窄化效应可以算作情绪这个高频影响力的?#30333;?#21491;手?#20445;?#23588;其是情绪发生时,与“行动的倾向”相互配合,让一个人窄化且失控。

            比如说,一些上司面红耳赤地训斥下属的时候,那一刻下属的过失成了他唯一关注的点,平日里上?#24405;?#30340;有效合作、这位下属过去的?#23548;?#21644;勤恳的态?#21462;?#20004;人日后的合作等?#20154;?#37117;抛诸脑后。

            此时,上司只能看到、甚至是无限放大当下下属没有办好的事,所有的?#22909;?#25928;应一拥而上,他的“体内因素”太过剧烈,他可能就是窄化的。

            回头想想,解决问题干嘛要发那么大的火,生气伤人又伤己,但当?#26412;?#26159;不能冷静下来、好好说话,控制不住去发火。

            所以,当一个人太关注手机上的短视频、下属的过错时,他就容易窄化。

            三、理解窄化效应的合理性,与自己和解,给未来增值

            窄化效应就在告诫我们:你的行为也许并不合理。于个人、于团队是一样的。

            就像我必须承?#24076;?#22312;上面那个团队里,我?#25442;?#22659;和“窄化的自己”带了节奏,没有百分之百尽力,为自己的消极找了许多借口。作为团队领导,那位副总裁也应该为那样的领导方式负责。

            虽说任何决定?#21152;?#21033;弊,你因为不知道窄化效应做了的决定,在你知道窄化效应之后,可能还是会做,就像长时间加班、到心累、到做戏、到失望,到决定离开,不完全是窄化效应把你推倒了“分手”的那一步,但是,当你知道窄化的存在,你会不会因此和自己的某种情绪握手言和、变得更平和、理智呢?

            ■ 第一种情况

            当你生气的时候,你告诉自己“我这是在窄化效应里?#20445;?#21315;万不要小看这个动作,这个动作会让你有很大力量,你知道你不是完全被情绪支配,下一步很可能就是与自己和平的对话“我还要不要继续生气?”

            近期很火的脱口秀《知识就是力量》在“怎样做一个不冲动的人”时给了一个策略:在可能做出语言攻击之前,?#35753;?#36848;自己的情绪。

            比如说,在一个特别重要的复?#26377;?#20316;的项目里,有一个同事,在规定时间没有把工作结果交上来,这时候主管很生气。显然,这是一个容易窄化的环?#24120;?#20027;管完全有可能冲过去骂人,但这位主管没这么做。

            他走到那个员工面前,?#35753;?#36848;了自己“我很生气,为了这个项目?#26131;?#32455;了十个人协作,我已经三天都在加班了,今天晚上,我还要给我的孩子过生日,明天早上就要向客户提交方?#31119;?#20294;是现在你还没有做,你让我怎么办,所以我很生气。”

            知识就是力量

            ?#35745;?#26469;自爱奇艺APP《知识就是力量?#26041;?#30446;截图

            罗振宇说,这段话很宝贵,虽然可能只有短短的十?#35813;搿?#20108;十秒。但它让你冲动的体内因素得到一定程度的平息,剩下的可能都是平静的对话。

            知识就是力量

            ?#35745;?#26469;自爱奇艺APP《知识就是力量?#26041;?#30446;截图

            “描述自己”的确是个很好的方法,其实质和“告诉自己,我在窄化效应里”是一样的。

            ■ 第二种情况。

            当你做重大决定的时候,你反问自己有没有一叶障目,如果即便知道了自己是窄化的,是视野受阻的,也要在这种情况下做出一些非做不可的决定,那就代表这是当下最好的决定,未来不值得后悔。

            ■ 第三种情况。

            ?#26469;?#26159;成长的必经之路,因为知道窄化效应而更客观地对当初“复盘?#20445;?#25910;获更大。

            朋友小A就是一个例子。当初离职真的是觉得“心累?#20445;?#23545;工作感到麻木和倦怠、甚至是厌恶,离职的时候老板很惊讶,用升职加薪挽留,但无济于事。但过了很久之后,当A终于可以平心静气地复盘时,才发现,在某个时刻,他是感激上一份工作的“废寝忘?#22330;?#30340;。

            ◆第一次复盘,他觉得那份工作最大的提升在逆商,尽管最后还是离开,但那样的高压确实在某种程度上提高了抗压能力。

            ◆很久后的第二次复盘,正因为上份工作的思考时间上,才在某种程度上逼出了小A的执行力,?#36335;?#39640;考作文,?#35753;?#39064;又限时的情况下,提高的是出活速度,而质量,唯有反复练习,方能熟能生巧。

            ◆第N次复盘,小A觉得,自我提升和自我学习,其实不完全和公司相关,企业就是要结果的地方,是不是能在高压环境下吸收新知、提升效率、给出结果,本来就是契约精神的一部分。

            从基层走到管理层,小A 更是觉得,前公司的环境可能很压抑、领导的管理方式固然不完全对,但能在不那么正确的环境里做正确的事情,更能体现稀缺性。

            在不那么正确的环境里做正确的事情,更能体现稀缺性。

            起初的决绝,后来的怀念。有时候小A觉得,如果当初自己能再成熟、再能?#27807;?#20303;事儿点,也许后来因为频繁跳槽所走的职场弯路,?#24378;?#20197;少一些。

            但说实话,真要回到当初,恐怕历史还会惊人的相似。我们在“窄化”的当下,是万箭穿心般的非走不可,但离开并不意味着失败,心累之后有前进,才不算白累一场。

            世界经理人网站有位网友这样说,她曾经在一?#31227;?#19994;做财务,那时候真的烦透了主管,因为那位主管放着许多更简洁、便利的工具不用,非要求大家尽可能全部用Excel做数据。

            为了做出让主管满意的Excel表格,她不知道被主管批评了多少次,好像全世界除了Excel就是Excel。后来她离职,有一部分原因?#24425;?#21463;够了主管和他单一的“Excel式管理”。

            可是到了新公司,她发现自己是整个团队里Excel最厉害的人,同事评价她的Excel“简直6到飞起?#20445;?#36825;时候她开?#20960;?#28608;前主管。换了一个环?#24120;?#20877;重新审视过去,似乎也多了些公正和自我批评。

            我们常常因为时过?#22478;?#21518;的“回头看?#20445;?#32780;给与当下的自己更客观的评价、更充分的信?#21361;?#32780;窄化效应在“复盘”这件事上的意义就在于,看来时的路,不妨问问自己,当时自己的窄化程度是不是到了极度?#22909;妗?#38750;常冲动的地步,?#24615;?#25913;之无则加勉。

            最后

            《1984》的作者乔治奥威尔对“贫穷”下过一个定义,“贫穷的本质是消灭未来?#20445;?#22312;“消灭未来”上,窄化的某个特质如出一辙,所以,因为知道窄化效应,而避免一些冲动和遗憾,你就没有被“窄化”捆绑,值得骄傲;

            同时,即便知道自己是窄化的,也要做的某些决定,就该义无反顾,不要后悔。

            窄化效应如影随形,“窄化=开始新生活?#20445;?#31364;化=放弃更大的世界?#20445;?#20294;究竟是哪一种,希望你在了解了窄化效应之后,更睿智地做取舍。

            窄化效应-重读管理经典

            图 /  锐景、爱奇艺APP《知识就是力量?#26041;?#30446;截图
            >> 点击此处/扫描下方二维码,查看更多“重读管理经典系?#23567;?#25991;章

            世界经理人重读管理经典系列

            本文作者蔡不蔡,世界经理人原创,如需转载请联系微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授权,未经授权,转载必究。本文版权属于世界经理人网站(www.xlhej.icu)所有,未经授权,任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的,应在授权范围内使用,并注明“来源:世界经理人(www.xlhej.icu)”、图文作者信息及本文链接http://www.xlhej.icu/hr/ma/8800095682/01/,同时不得将授权文章提供给任何第三方,违者本网将保留依法追究的权利。

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