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            窄化效應:為什么強調加班文化的團隊容易死?

            理解窄化效應的合理性,與自己和解,給未來增值。
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            之前我有一份工作,管我們的副總裁傳達的理念是這樣:

            “你們看咱們公司那個誰,工作10年,現在管200多人,工作10年以上混得好的那些人,年輕的時候一定很努力,所以你們這些年輕人想以后混得好,現在應該努力。”

            這話沒毛病,還挺振奮人心,又有具體榜樣,算是好雞湯。

            但這還沒完:“所以你們下班不要著急回去,我希望我叫你們的時候,隨時都有人在。”

            一、為什么強調加班文化的團隊容易死?

            我去那家公司的時候,公司因為做得好,在廣州的科學城拿了一塊地,所以總部從天河區搬去了蘿崗區,廣州的應該都明白,天河區繁華、市中心,科學城在蘿崗區,相對偏遠,這個變動讓大部分員工下班后,選擇坐公司班車返市區、再回家。

            這就意味著如果你不搬家,你回家的時間一般不少于1.5小時。當然,班車也是有時間的,錯過6點半的,下一趟是8點,再往后是10點。

            說回副總裁,她老在傳達“隨叫隨到”的理念,她還常說“你們不要著急回家,工作做完了在辦公室看看書,不是也很好嗎?”

            話是這么說,但太理想化,有人要早點回家照顧老人孩子,有人要上課,即便沒事做,工作一天早點回家休息,換換腦子養足精神,也無可厚非。

            但是當管理者傳達出“下班沒事在辦公室呆著”的訊息并且反復表達之后,整個團隊陷入被動加班的局面:

            但凡6點半準時下班的同學,面臨這個情況:其他人都在上班,而你撤了,上司和同事們給的無形壓力,就會捆綁你:早走(大概七點前)幾次之后,你就會被安上“不思進取、不配合領導、走得很早、對工作不上心”的標簽。

            久而久之你不再想著效率和按時下班,按設計部幾個耿直boy的說法就是“正常下班叫早退,加班到8點叫正常下班,加班到11點,才算加班。”

            那白天呢?你的工作高效嗎?大部分人的狀態是:反正下班要加班,不能按時走,那原本1個小時做完的事,我慢慢做唄,不著急。

            總之,不知不覺中,“加班文化”就建立起來。整個團隊的氛圍異常詭異,整個公司走得最晚的團隊,但是似乎不怎么出活。

            下班后“做樣子加班”的戲碼在多少公司里正樂此不疲地上演:領導不走,我也走不了、我也不敢走、我走不太好,同事都沒走,我走了不太好,彼此捆綁,不為事,卻為人。

            那怎么辦?可能這是個辦法:你要還想干,你就耗著,6點半不讓走,那就待到7點半,吃完公司提供的加班晚餐,耗一個小時,然后8點再走。

            一天又一天,學到的本事越來越少,心情越來越差,時間越耗越多。在某個時刻,有人實在受不了,選擇離開。

            在那個團隊里,我的總監、副總監、同事一個兩個三個地走了,留下的人也沒有那么心甘情愿,說句不好聽的,“不是沖著養家糊口,真的不愿意待”就是大家的常態,但你說錢多到向阿里騰訊看齊了嗎,并沒有。

            有人可能會說,加班有什么大不了,誰還沒加過班?現在競爭這么激烈,尤其是互聯網公司,加班就是家常飯,有什么好矯情?

            這話當然沒錯,有項調查顯示,中國互聯網公司的從業人員,平均工作時常都是大于8小時的,但是,如果 “5+2且白+黑”中的你,是相對自愿的:

            工作帶給你的快樂大于痛苦,你知道自己就算累也是在向更好的未來前進,那你就能繼續走下去,但如果是像上面我說的情況,離職就是早晚的事。

            為什么?因為這種“做樣子”式的加班文化給“窄化效應”提供了土壤,刺激了大家做出“分手”的意愿。

            也就是說:

            在一個具體時間段里,工作占據了一個人除了睡覺以外的幾乎全部時間,加上管理者的高壓和錯誤引導,整個團隊的創造力被扼殺,員工陷入一種被動狀態,似乎整個世界只有工作,而且是,越來越感覺不到價值和意義的工作。

            注意,我說的是“似乎”,當事人的感覺是“工作、工作、還是工作”,從身體的疲累到內心的抵觸,在低效的拖延中,說得文藝一點,生命都在折損。

            我為什么要說“似乎”呢?因為這更偏向于感受層面,真實的情況不完全是這樣,你有吃穿住行,你有工作,還有家人和朋友,但是你卻感覺自己只有工作,你沒有熱情和沖勁,更談不上創造力和主動學習。

            這就是窄化效應在辦公室環境里一個典型的例子,因為身累心累,你看不到外面的世界,你被困住,視野窄化,時間一長,你受不了,你想改變、想逃開,那從哪開始?從環境開始,從離職開始:你反反復復地確定自己這種無力感,最后你告訴自己,沒意思,算了。

            團隊是由每個個體組成的,按照霍桑效應(詳見《霍桑效應:推搡員工,推出低效率》)的結論“企業內部更有影響力的,是非正式的職場關系”,那么,這種非正式的影響力給團隊帶來的,是以點及面的消極影響:

            所有人都處在一種想反抗又無從反抗的狀態,從“被要求”到“彼此捆綁”到“被動接受”到“拉鋸消耗”,長期不滿、長期干耗的狀態讓團隊的創造力大打折扣,窄化效應的影響從個人走向團隊,在不斷惡性發酵。

            后來那個團隊三分之二的員工離職了,再后來副總裁也離職了。我不知道在她選擇離開的時候,是不是也感受到了那份無能為力的感覺,但我相信,制造“窄化”環境的時候,她自己也深受其害。

            二、窄化效應與“體內因素”

            窄化效應這個概念是美國的羅文斯坦教授提出的,是說人因為只關注了某一時刻某一點的偏好,而導致對原來的偏好出了問題。注意,這里所談論的“偏好”并非是喜好,是在大家做某一決策時候的偏向。

            為什么會出現這樣的情況呢?

            羅文斯坦認為,這是因為處于窄化效應的人,當時存在著“體內因素”,這個體內因素會使人表現出強烈的情緒和情感沖動。可以簡單理解為某種驅動力,驅動當事人作出某個行為,而這個行為可能是正常情況下他不會做的。

            就像很多年輕人晚上刷抖音不睡覺,明明知道熬夜對皮膚、身體、第二天的工作、精力都有影響,可是當下,他的注意力全被帶去一個個短視頻給予的即時快樂里,他把那些快樂看得格外重要,也就不管不顧熬夜的危害了。

            再有,情緒對人的影響幾乎是第一位的,按照心理學家的說法,當情緒發生的時候,“認知評估、身體反應、感受、表達、行動的傾向”這五個基本元素必須在短時間內協調、同步地進行。

            其中,“行動的傾向”是指情緒會讓人產生動機,比如悲傷的時候想哭、想找人傾訴,憤怒的時候會做出平時不會做的事。

            窄化效應可以算作情緒這個高頻影響力的“左右手”,尤其是情緒發生時,與“行動的傾向”相互配合,讓一個人窄化且失控。

            比如說,一些上司面紅耳赤地訓斥下屬的時候,那一刻下屬的過失成了他唯一關注的點,平日里上下級的有效合作、這位下屬過去的業績和勤懇的態度、兩人日后的合作等等他都拋諸腦后。

            此時,上司只能看到、甚至是無限放大當下下屬沒有辦好的事,所有的負面效應一擁而上,他的“體內因素”太過劇烈,他可能就是窄化的。

            回頭想想,解決問題干嘛要發那么大的火,生氣傷人又傷己,但當時就是不能冷靜下來、好好說話,控制不住去發火。

            所以,當一個人太關注手機上的短視頻、下屬的過錯時,他就容易窄化。

            三、理解窄化效應的合理性,與自己和解,給未來增值

            窄化效應就在告誡我們:你的行為也許并不合理。于個人、于團隊是一樣的。

            就像我必須承認,在上面那個團隊里,我被環境和“窄化的自己”帶了節奏,沒有百分之百盡力,為自己的消極找了許多借口。作為團隊領導,那位副總裁也應該為那樣的領導方式負責。

            雖說任何決定都有利弊,你因為不知道窄化效應做了的決定,在你知道窄化效應之后,可能還是會做,就像長時間加班、到心累、到做戲、到失望,到決定離開,不完全是窄化效應把你推倒了“分手”的那一步,但是,當你知道窄化的存在,你會不會因此和自己的某種情緒握手言和、變得更平和、理智呢?

            ■ 第一種情況

            當你生氣的時候,你告訴自己“我這是在窄化效應里”,千萬不要小看這個動作,這個動作會讓你有很大力量,你知道你不是完全被情緒支配,下一步很可能就是與自己和平的對話“我還要不要繼續生氣?”

            近期很火的脫口秀《知識就是力量》在“怎樣做一個不沖動的人”時給了一個策略:在可能做出語言攻擊之前,先描述自己的情緒。

            比如說,在一個特別重要的復雜協作的項目里,有一個同事,在規定時間沒有把工作結果交上來,這時候主管很生氣。顯然,這是一個容易窄化的環境,主管完全有可能沖過去罵人,但這位主管沒這么做。

            他走到那個員工面前,先描述了自己“我很生氣,為了這個項目我組織了十個人協作,我已經三天都在加班了,今天晚上,我還要給我的孩子過生日,明天早上就要向客戶提交方案,但是現在你還沒有做,你讓我怎么辦,所以我很生氣。”

            知識就是力量

            圖片來自愛奇藝APP《知識就是力量》節目截圖

            羅振宇說,這段話很寶貴,雖然可能只有短短的十幾秒、二十秒。但它讓你沖動的體內因素得到一定程度的平息,剩下的可能都是平靜的對話。

            知識就是力量

            圖片來自愛奇藝APP《知識就是力量》節目截圖

            “描述自己”的確是個很好的方法,其實質和“告訴自己,我在窄化效應里”是一樣的。

            ■ 第二種情況。

            當你做重大決定的時候,你反問自己有沒有一葉障目,如果即便知道了自己是窄化的,是視野受阻的,也要在這種情況下做出一些非做不可的決定,那就代表這是當下最好的決定,未來不值得后悔。

            ■ 第三種情況。

            糾錯是成長的必經之路,因為知道窄化效應而更客觀地對當初“復盤”,收獲更大。

            朋友小A就是一個例子。當初離職真的是覺得“心累”,對工作感到麻木和倦怠、甚至是厭惡,離職的時候老板很驚訝,用升職加薪挽留,但無濟于事。但過了很久之后,當A終于可以平心靜氣地復盤時,才發現,在某個時刻,他是感激上一份工作的“廢寢忘食”的。

            ◆第一次復盤,他覺得那份工作最大的提升在逆商,盡管最后還是離開,但那樣的高壓確實在某種程度上提高了抗壓能力。

            ◆很久后的第二次復盤,正因為上份工作的思考時間上,才在某種程度上逼出了小A的執行力,仿佛高考作文,既命題又限時的情況下,提高的是出活速度,而質量,唯有反復練習,方能熟能生巧。

            ◆第N次復盤,小A覺得,自我提升和自我學習,其實不完全和公司相關,企業就是要結果的地方,是不是能在高壓環境下吸收新知、提升效率、給出結果,本來就是契約精神的一部分。

            從基層走到管理層,小A 更是覺得,前公司的環境可能很壓抑、領導的管理方式固然不完全對,但能在不那么正確的環境里做正確的事情,更能體現稀缺性。

            在不那么正確的環境里做正確的事情,更能體現稀缺性。

            起初的決絕,后來的懷念。有時候小A覺得,如果當初自己能再成熟、再能抗得住事兒點,也許后來因為頻繁跳槽所走的職場彎路,是可以少一些。

            但說實話,真要回到當初,恐怕歷史還會驚人的相似。我們在“窄化”的當下,是萬箭穿心般的非走不可,但離開并不意味著失敗,心累之后有前進,才不算白累一場。

            世界經理人網站有位網友這樣說,她曾經在一家企業做財務,那時候真的煩透了主管,因為那位主管放著許多更簡潔、便利的工具不用,非要求大家盡可能全部用Excel做數據。

            為了做出讓主管滿意的Excel表格,她不知道被主管批評了多少次,好像全世界除了Excel就是Excel。后來她離職,有一部分原因也是受夠了主管和他單一的“Excel式管理”。

            可是到了新公司,她發現自己是整個團隊里Excel最厲害的人,同事評價她的Excel“簡直6到飛起”,這時候她開始感激前主管。換了一個環境,再重新審視過去,似乎也多了些公正和自我批評。

            我們常常因為時過境遷后的“回頭看”,而給與當下的自己更客觀的評價、更充分的信任,而窄化效應在“復盤”這件事上的意義就在于,看來時的路,不妨問問自己,當時自己的窄化程度是不是到了極度負面、非常沖動的地步,有則改之無則加勉。

            最后

            《1984》的作者喬治奧威爾對“貧窮”下過一個定義,“貧窮的本質是消滅未來”,在“消滅未來”上,窄化的某個特質如出一轍,所以,因為知道窄化效應,而避免一些沖動和遺憾,你就沒有被“窄化”捆綁,值得驕傲;

            同時,即便知道自己是窄化的,也要做的某些決定,就該義無反顧,不要后悔。

            窄化效應如影隨形,“窄化=開始新生活”,“窄化=放棄更大的世界”,但究竟是哪一種,希望你在了解了窄化效應之后,更睿智地做取舍。

            窄化效應-重讀管理經典

            圖 /  銳景、愛奇藝APP《知識就是力量》節目截圖
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            世界經理人重讀管理經典系列

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