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            不能偏離的管理的5個基本認知

            管理是一個工作過程。
            世界經理人專欄

            陳春花

            北京大學國家發展研究院教授,華南理工大學工商管理學院教授。先后出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官,山東六和集團總裁。

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            本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai)

            導讀:管理是什么?每個領導者在實踐中都有自己的理解。我們在日常的管理中總會出現大大小小的問題,究其根源是偏離了管理的5個基本認知。

            從定義上來理解管理,就是通過人員及機構內外的資源結合而實現共同目標的工作過程,就是管理。從定義上你會發現,管理這個定義很明確,它的明確在于,管理定義里有四個要素構成:

            1.人與資源;

            2.管理者;

            3.目標;

            4.工作過程。

            我們在談管理時,需要這么多東西,如果這些要素不完整的話,就不能構成管理的定義。

            舉個例子,在大企業做高級管理者,都會授權下去。授權下去要不要管?

            如果授權下去,你依然是要和下屬共同工作,如果你不和下屬共同工作,這就是脫離管理。

            所以在這個定義中,我只強調一條,就是管理一定是個工作過程,要牢牢記住這件事。

            知道了定義,了解了幾個關鍵點,我下面用幾個方面幫大家理解管理。

            管理是一個決策制定者

            我們在講管理是一個決策制定者時,很多人就會想,定目標,定大方向,定資源的分配,定這些東西,這些是組織的決策,不是管理者的決策。

            在現實管理中比較容易犯的錯誤,就是用組織決策替代管理決策。

            我們很在意目標的設定、投資的方向、資源的分配,很在意這一系列的東西,所以管理者聚到一起時,講的最多的是目標怎么定,資源怎么分,誰說了算,但這些都不是管理決策,這是組織決策。組織要決定目標、資源、權利怎么分配,這是組織要做的事。

            管理決策的核心是讓下屬明白什么是最重要的。

            這實際上也是在現實管理中三個錯誤的來源。

            第一個錯誤,很多人認為公司沒有執行力,是因為下屬能力不夠。

            第二個錯誤,我們覺得內部效率不高,是分工、流程等一系列的東西出了問題。

            第三個錯誤,我們總覺得沒辦法遇到能力強的人,真的是下屬的問題嗎?

            導致這三個誤解存在的原因,就是:沒有讓下屬明白什么是最重要的。而讓下屬明白什么是最重要的,就是管理決策。

            大家可以問自己上下級的同事,你在崗位上最重要的三件事情是什么。如果你們的答案都是一致的,那要恭喜你,你在管理上沒什么浪費。如果答案是不一致的,你的效率、成本、績效就都是打問號的。因為大家都各忙各的,沒有人在做最重要的事。

            一個好的管理者,一定是一個高效的管理者,他能讓他的下屬明白去做什么。他下屬所做的所有事都是有價值的,當然效率就會高起來。

            管理要靠指令工作,不能靠經驗工作,指令必須清楚。為什么我們的管理出現這么多的偏差,無論是執行、效率,還是品質,就是因為指令不清楚。

            所以管理定義一定要解決組織決策和管理決策的區分,我們在管理上需要做是和直接下屬講清楚,他要做的最重要的事是什么。這是「管理」定義的第一個理解。

            認知管理的規律

            「管理」定義的第二理解就是一定要懂它的規律,所謂有學問,就是規律的認識,你對規律的認識就是有學問。

            管理的規律是什么?就是一句話:管理不談對錯,只談面對事實 解決問題。這句話決定了我們所有管理工作的檢驗標準。

            這種規律性的認識為什么變得非常重要,比如人力資源,人力資源管理的基本規律是什么?就是所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。所以人力資源最應該做什么?所有人力資源的重點都應該針對那些默默無聞產生績效的員工,而不是關注這些提出不同意見和不同變化的人。

            舉個例子,員工不辭職時,最高領導者不會特別關心,一旦員工提出辭職,領導者就會來關心員工,問員工為什么走,有什么困難,然后給員工很多調整,然后員工就勉為其難地留下來。可是再過半年,員工最后還是要走,這時領導者就覺得很受打擊,他雖然也覺得對不起你,但是他還是義無反顧的走。你就會發現,你所有給他的調整并不是他想要的,他想要的他還沒有告訴你,結果你的調整也沒有用,這就是在人力資源中,我們常常犯的錯誤。

            所以一定要記住兩件事:

            1.一定要和高績效員工保持適度的面對面交流。不要認為高績效員工的績效高,就不用管他了。

            2.一定要了解高績效員工的需求,而不是去理解離職員工的需求。如果我們不理解高績效員工的需求,我們所定的所有人力資源的政策就沒有任何用處,只有理解高績效員工的需求,人力資源政策才有用。

            這就是規律性的認識,你是不是懂人力資源,不在于你知不知道崗位、戰略和能力,而是你知不知道這句話:「所有人離職的原因都不是他離職的原因」,然后你就知道人力資源的工作該怎么做了。

            我們來看管理,管理的規律性認識就是不談對錯,面對事實解決問題。為什么這句話這么重要,就是因為管理要用結果檢驗,不用對錯檢驗。可是很多時候,大家養成的習慣是喜歡評價對錯,這是中國人的習慣,一個事情來了,他馬上就會問,這到底是對還是錯。就像我們今天看我們國內的改革也好、進步也好,我們很多時候就是要用對錯評價它。用對錯評價會出現一個問題,這個問題是價值觀的多元。

            我們不要用對錯,一定要用結果,我們在內部的管理體系中,是實事求是的解決問題,還是比較在意對錯的評價,這是我們要討論的問題。

            如果你懂了這個規律,至少是一個有管理學問的人。有管理學問的人,就沒有習慣講對錯。我不太講對錯,我總是和大家討論,這里出了什么問題,然后我們怎么解決。

            但是我會遇到很多企業管理者和我討論:陳老師這個東西對嗎?

            案例1:

            比如說他問我,我們公司有十二個總裁,這事對嗎?

            我就問他,十二個總裁在干活嗎?我是這么問的。他們都在干活,那就應該可以。

            然后接著再問十二個里都產生績效嗎?他說有八個產生,四個不產生,我說那就四個有點多了。

            我們是這么討論的。你要是一個有管理學問的人,就要這么去討論,不能說十二個看來是多了。

            案例2:

            很多學生問我,陳老師你的「春暖花開」怎么不寫一些熱點話題的文章,你如果寫這個話題的文章,閱讀量肯定10萬+。

            我說這不是我的邏輯,我不太在意10萬+,我在意的是能不能引導一種正確的思考,這也是我開設春暖花開的目的。

            我們要有面對事實,解決問題的習慣。我們要讓整個公司的管理者學會這個邏輯,那管理就會簡單了。我們如果用對錯評價,管理就很復雜。如果你用解決問題的方式來培養大家,你的管理就會非常簡單。管理是一個學問,這個學問不是因為你知道很多知識,而是你知道任何事情在管理上都不談對錯,只談解決問題。

            管理是「管事」而不是「管人」

            管理就是管事、理人。我把它稱之為三者的關系。一個是人,一個是物,然后兩者合起來后就是事,管理是做這個。

            管理就是在講人和物組合起來,做成一件事,這件事我們交給不同的管理者,得出來的結果是不一樣的,我們把他稱之為有效的管理者。

            這也是德魯克非常強調的部分,管理者必須有效。

            我們在談管理者必須有效時,最關心的是你能不能把這個事管住,而人是管不住的。所以我們用了一個理解,人要理解和尊重,但事一定可以管住。

            在整個管理中,核心是圍繞事去展開的,但是要激活人。在這里我要特別提醒大家,管理是一個過程,講的就是這個事。

            你和你的管理團隊,每個月一定要去問四件事情:

            1.我們和績效目標的差距是什么?

            2.我們和市場機會的差距是什么?

            3.我們的成本水平怎么樣?

            4.我們的效率水平如何?

            很多人在管理上效率不夠好,一定是沒有做這四件事。

            比如說每個月開會,我們可能主要談績效達成和沒有達成的原因,這兩個不重要,因為績效達成與不達成是一個結果,我們現在要問的是和這個結果之間的差距,而不是問它的原因。

            差距和原因是兩件事,比如績效沒有達成是因為大客戶流失,這是原因,但這對解決績效再提升幫助不大。

            但如果我問差距,績效沒有達成是因為三個差距,那你就有解決方案了。

            日常管理中四件事最重要,績效的差距、機會的差距、效率的問題、成本的問題,每個月開會都要討論這些東西。

            個人目標與組織目標合二為一

            在管理中,我們基本上是基于態度和能力兩個指標看人,基于這兩個指標有四種人。

            •第一種是人財,我們用財務的財,這種人只要授權,他就能產生績效。

            •第二種是人材,能力不太夠,但是態度很好,我們把他稱之為未來的人材,是可以培養的人。

            •第三種是人裁,能力又不夠,態度又不夠的人,這種人要調整。

            •第四種是人才,能力很高,但是態度一般,這種稱之為能人,我們對這種人最主要的方法是激勵。

            在人的概念中,無論你怎么做,員工就分四種,這是一個分布。要有四種工作方法,授權、培養、激勵和調整,這樣才能把所有人都激活。如果你用同一個方法對待這四種人,就會有三種人受到傷害,這是最可惜的事情。我最怕大家傷害那個財務的「財」,如果那一組人離開,是我們管理上最大的浪費,這就是為什么我們要特別注意對于人的理解。

            管理沒有對錯,但管理有好與壞。一個好的管理和一個不好管理,最大的區別是個人目標和組織目標能不能融合的問題,如果個人目標和組織目標可以融合,這就是一個非常好的管理。如果個人目標和組織目標不能融合,這就是一個非常差的管理。

            我們也可以問問自己,我們的員工的個人目標和組織目標到底有沒有差異。如果有差異,整個組織效率就會受到傷害。我們所有員工的個人目標和組織目標如果沒有組合在一起,整個管理水平其實是不夠的。這就是管理的定義的第四個理解。

            讓一線員工得到并可以使用資源

            管理講了半天,最終只回答一件事情,如何讓一線員工得到并可以使用資源。

            做管理的目的是為了得到績效,而績效來源于一線,所以你的資源就要去一線。只有資源在一線,優秀的人才會在一線。在管理中,我們有三個比較大的浪費:

            1.優秀的人都在二線,為什么是優秀的人都在二線?原因很簡單,資源在二線,他當然就去二線了。

            2.決策也都在二線。

            3.資源在對接到一線時,有非常多的資源損耗。

            我是個運氣好的人,每次到市場都可以推動市場績效的成長,但是這不是因為我的能力有多高,而是因為我每一次下市場,要么老板陪、要么總裁陪、要么片區總裁陪,什么東西下去了?其實是資源下去了。所以我看市場有一個方法論,就是我自己不看,我一定要帶老板看。不是因為我不能看,是因為資源必須得下去,讓資源和市場做互動才會有效果。

            這也和任正非說的那句話一樣,讓聽得見炮火的人能去做決策。實際上都是在說同一件事。如果一線的員工得到的資源不夠,所有的管理定義都是空話,因為管理對績效負責。

            談到這里,我們談了五點。我這樣介紹完,你就會發現,管理就是通過人員及機構內外的資源而達到共同目標的工作過程。我們的定義非常簡單,但實際理解它要理解五層含義。我也希望大家思考自己的工作,我在文中問了一些問題,大家也可以在公司去討論。(本文完)

            本文系陳春花授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.xlhej.icu/leadership/ma/8800095677/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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