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            华为式创新与海尔式创新——两道路考验中国制造

            一流的企业都是如何把控自己的创新道路?

            以华为为代表的聚合化创新之路非常难走而又不得不走,否则永远只能当二流甚至三流企业。以海尔为代表的平台化道路比较好走而又不能轻易走,否则很可能成为有规模无高度的大而弱型企业。

            聚合化创新之路 vs. 平台化创新之路

            当今,中国制造业企业面临两条主要道路:聚合化创新之路(第一道路)与平台化创新之路(第二道路)。

            聚合化创新之路,指企业通过自我与他者构建命运共同体,最大程度地集聚“?#21019;?#36896;力?#20445;?#23454;现自主创新。聚合化创新之路以华为公司为典型代表,也可称之为华为式创新

            平台化创新之路,指企业通过自我与他者形成利益共同体,利用外部组合平台上的“流创造力?#20445;?#23454;现他者创新。平台化创新之路以海尔公司为典型代表,也可称之为海尔式创新

            两条道路的存在看?#24179;?#20855;备充分和必要条件,然而仔细分析,似有很多值得商榷之处。

            1. 技术与市场的非交换性原理

            市场换技术是“美丽的?#35797;?#27873;?#20445;?#20856;型案例就是我国汽车产业。世界一流技术无论花多少钱都不可能得到,其实很多时候花大价钱仅是买到了三流技术。这是我国改革开放四十年来的一大教训。“国之重器”怎么可能通过市场来交换?

            第二道路的企业有一个假设:企业借助互联网环境建立面向全社会的开放式合作平台,假设平台化可以产生核心竞争力。

            这一假设之所?#38405;?#20197;实现,关键点在于技术与市场的非交换性原理:企业不可能通过市场获得世界一流技术。真正的世界一流技术绝对不会简单地通过市场来直接交易,而是通过世界一流技术所产生的全球绝对控制力与垄断利润来实现市场价值。

            如果把企业发展的希望寄托在“市场换技术”这一假设上,就有可能将企业的命运交给他者,又怎么可能把控自己的命运?

            2. 利益共同体与命运共同体的本质差异

            互联网环境下易于建立企业对外合作平台,主要是在信息流主导下的现代物流网(例如零库存)与?#24335;?#27969;网(例如加快?#24335;?#21608;转率),而非产品研发创造方面的深度紧密合作(能够个性化定制就不错了),合作的深度与价值均属于产业与市场范围而不是产业与高科技范围。

            因此,企业平台化之所以会成为一大陷阱,最大问题就是没有解决合作者之间的“无机体”转化为“有机体”这一难题。

            平台上的所有合作者均是利益独立者,形成无机关系网;

            无论互联网平台带来多少利益,始终还是利益共同体,而不可能建立命运共同体,形成有机关系网;

            契约方式的纯利益合作关系,有利就合作,无利就散伙,谁也没有制约谁的权力;

            片面的、单纯的、机械的、短期的利益合作关系看似可靠,其实就像布?#35797;?#21160;那样极其不?#27063;ā?/p>

            利益永远没有最大点,一旦有其他合作者开出更好条件,立刻分手,犹如紧靠在一起的两块石头,看似关?#21040;?#23494;,一旦振动,立刻分离。

            这是第二道路的最大危险点。

            相反,第一道路则不会有这类危险,通过聚合化自我创新之路,所有企业元素均像有机体那样形成命运共同体。第一道路与第二道路的本?#26159;?#21035;正是有机世界与无机世界的本质差异,各自的生命力相差悬殊。

            3. 丛?#22336;?#21017;下的企业生态系统原理

            世界巨?#20998;?#23548;形成极其复杂而微妙的企业生态系?#24120;?#20840;球产业链的上下游协同力?#30475;螅?#24182;以产业链竞争方式抢得很大的世界市场份额。

            这是第一道路的必然结果,华为的成功就是铁证。

            第二道路的企业也许短期可以获得比较大的发展空间,毕竟平台上聚集了数以亿计的单晶硅式的创业者,也许有一点小技术(世界一流技术往往把控在全球巨头手中),可以对产品进行个别甚至局部的微小创新,比如外观创新、款式创新、颜色创新、实用功能创新等,但不可能有原始创新,“?#21019;?#36896;”明显不足而“流创造”不少,在全球产业链中处于价值?#25237;嘶方冢?#38590;以抢占产业链的制高点,其新增价值并不多,无法像华为那样产生颠覆式的市场效应。

            当然企业也可以?#19994;降投?#28040;费市场,?#34892;?#29978;至还有较强的生命力,毕竟中国?#25237;?#28040;费者数亿人,年市场总量超过10万亿元。

            尽管?#25237;?#24066;场的产品规模庞大,但不可能构建全球产业链的高端化竞争格局,价格战成为常态甚至变态,企业往往会陷入自杀式竞争陷阱,全产业链总利润率极低,所有参与者在残酷竞争中分享微薄利润甚?#20004;?#20165;保本。

            犹如做苦力的劳动者,哪怕付出巨大代价也没有多少纯收入,长期挣扎在?#21171;?#32447;上,成为社会最底层。

            这是走第二道路的残酷现实,也是创业大面积失败的一大根源。

            4. 企业能量的几何级差原理

            众所周知,核能与化学能的差异极大。第一道路与第二道路最终所产生的“企业能量”犹如核能与化学能的惊人差异。

            第一道路遵循了道法自然,在主客一体化基础上实?#33267;送?#29289;一体,天道、地道与人道的内在一致性;内我思维方式追求崇高的道德和神圣的使命;自我与他者按照生物原理形成了企业生命体;企业聚合创造精神基础上的内外利益一致性,不同的产业领域与市场时空实现多维度的对立中同一;企业文化的同化力与涵化力呈现几何级数般增强;将传统制造业企业的低维时空生存方式飞跃到高维时空生存方式,优?#28982;?#24471;全球优?#35782;?#31232;缺的战略资源(主要是世界一流的科学家资源),构建类似粒子加速器的价值生成机制与企业发展机制。

            第二道路则是聚则为生、散则为死且“聚难散易?#20445;?#33258;我与他者在对立中没有同一;外我思维方式将自我与他者按照齿轮原理形成一个个类似水库那样的独立利益系?#24120;?#26426;械式的内外利益分享机制,仅靠利益合作这一纽带相连接而非内在生命体;企业形聚而神散,犹如泥捏的巨人,企业文化的同化力与涵化力在?#34892;?#25110;无形的内耗中减弱甚至消失,企业低维时空生存方式限制了资源整合价值度;外部组合式的利益集合体约束价值生成机制的内涵式功能而只有外延式功能,类似青藏高原缺氧容易导致企业窒息。

            聚合化创新之路难走,又不得不走

            1. ?#35328;?#20309;处?

            聚合化创新之路为什么难走?

            ?#35328;?#29369;如平地造山,造小山丘容易,而要造大山就难了,如果心浮气躁,急功近利,就难以有足够的恒心发扬愚公移山精神。

            一旦“走捷径”成为时髦话题(所谓“捷径”=小聪明而非大智慧),“赚快钱”成为最大诱惑,那么要用毕生的心血来造“企业大山?#20445;?#23601;必须有崇高的事?#36947;?#24819;和伟大的奉献精神,能够经受住一切诱惑。

            2. 为什么不得不走?

            “走别人的路”永远只能“吃别人的?#24615;?#21097;饭?#20445;?#36208;自己的路”才有可能“吃到山珍海味?#34180;?#32858;合力量自主创新之路正是“走自己的路?#34180;?/p>

            世界知名?#25918;品?#20809;无限,像一座座巨峰屹立在世界经济舞台上。中国要从经济大国转变为经济强国,?#37038;?#37327;型发展转变为质量型发展,最根本的一点就是造出一座座世界经济巨峰,即培育具有全球竞争力的世界一流企业,而企业聚合化创新之路则是唯一的道路。

            3. 为什么华为走得好?

            华为的企业文化揭示了它最深刻的本质特征:一个灵魂(华为价值观)、两个源泉(军人文化和群狼文化)、三个支点(人才战略、组织创造、培训专业化)、四个功能(企业精神、?#27605;?#25991;化、混凝土功能、?#24535;?#21019;造力)。

            这些造就了华为?#30475;?#30340;文化力,也是其特殊的生产力。

            为什么华为拥有优秀的企业文化?最根本的原因在于华为的价值观:活下去—— 要活,大家一起活。

            这是一种道德境界,命运共同体远远比利益共同体强百倍,这是儒家思想的生动表现:?#25910;?#29233;人。

            传统劳资关系中,老板与员工的利益分离化甚至尖锐化,不可能形成命运共同体,甚至利益共同体都很难形成,无论多么美丽的文化都是水上浮萍。

            华为 

            在华为,任正非没有专车,自己在机场打出租车是常态,他的手机通讯绝不报销私人费用。创业者塑造道德榜样,企业文化落地犹如江水自流。

            以德治企、以?#36335;?#20154;是华为的道德哲学;遵循最小熵原理而诞生的华为文化场,形成了独特的企业耗散结构;华为组织时空遵循黎曼几何原理,华为文化场的时空曲?#25910;?#37327;最大化,呈现类似芬斯勒时空的华为文化时空;

            华为创造了类似森林那样的复杂而?#30475;?#30340;企业生态系?#24120;?span>18万华为人产生类似金刚石的正三棱锥组织结构,在此基础上创造了“霍尔三维结构?#20445;?#21326;为时间维与华为逻辑维形成组织平面时空,并与华为知识维形成华为运作的三维结构,前瞻性问题在霍尔三维结构中得以精准快捷地解决。

            这就是华为的聚合化创新之路。

            平台化之路好走,但不能轻易走

            1. 什么能变,什么不能变?

            求变是企业本能,问题是怎么变?变的依据与条件是什么?变好还是变坏?

            大变革时代,惟一确定的就是在他者不确定性中寻找自我确定性。

            第二道路之所以容?#36164;?#36133;就是因为没有?#19994;?#33258;我确定性;第一道路之所?#38405;?#25104;功就是?#19994;?#20102;自我确定性,无论未来全球大市场怎么变都有自我快捷精准的应对办法——以不变应万变,不变的正是自我聚合创造中始终保持着全球领先的世界一流技术(?#21019;?#36896;力)。

            平台化企业有一大弱点:

            平台上是外延式合作关系网,全面开放下的利益链条建立在缺乏世界一流研发能力的松散合作之上,每个员工成为独立利益体,并与社会相关系统形成?#30475;?#21033;益分配基础上的短期表层合作机制。

            利益共同体很难形成命运共同体,?#20998;?#30701;期利益成为员工的本能,看似庞大的企?#36947;?#30410;体类似一片草原,远看挺美,近看则担忧。

            这类企业没有类似于森?#21046;?#19994;那样复杂而充满生机的生态系?#24120;?#22240;为森林的食物链(网)远远强于草原的食物链(网),各自的生命力必然出现天壤之别。类似草原的企业因为食物链短而不可能产生?#30475;?#30340;内生力。

            这类企业存在文化变质:一个缺陷(缺乏核心创造力)、两个假设(假设平台产生核心竞争力与产业生命线)、三大损失(管理人才损失、长远利益损失、企业集体力损失)、四个危险(利益合作中断危险、产业边缘化危险、管控力弱化危险、组织自我解体危险)。

            外强中干的企业必然减慢发展速度,竞争中逐渐处于?#37038;啤?/p>

            2. “去制造化”是主动选择还是被动选择?

            如今制造?#36947;?#28070;越来越薄,由此带来了“去制造化?#34180;?/p>

            但是?#26434;?#22312;核心技术专利优势、产品?#20998;?#25226;控能力、?#25918;?#38468;?#21448;檔确?#38754;不足的企业,“去制造化”并不适合。

            中国和发达国家相比具有廉价劳动力这一传统优势,制造业绝不能放弃,不能因为中国创造而放弃中国制造,“产业空心化危机”对中国制造业企业非常危险。

            企业放弃多年积累的强项而被动转向“非制造化?#20445;?#27809;有元动能的企业犹如没有翅膀的鸟,依靠一阵风或许可以飞起来,却并不可靠。而华为则像雄鹰翱翔天空。主动?#19978;?#19982;?#29615;?#21561;起来的本质差异惊人。

            大规模个性化定制的背后是世界一流的研发力量与新产品创造力,顶级人才的集体创造力非常重要,涉及世界级难题必须集体攻关,相对而言,单个人的孤军奋战困难重重。华为集聚一批世界顶级科学家就是明证。

            平台化企业的发展从内集聚方式转向外延化方式,非制造思想企图借助市场手段获得全球一流创造力十分困难。

            其实,非制造思想的背后是非企业化价值观,将企业除核心层外的员工?#26696;?#20837;”市场,在市场而非企业进行资源整合,企业无形中自我解体,仅留下?#25918;?#27010;念而非实体概念。

            缺乏世界一流的创造力正是平台化企业的致命伤。

            平台化企业的“去制造化?#26412;?#38750;主动选择而是被动选择(无奈选择),既然没有华为那样深厚的世界一流研发技术?#33258;蹋?#20063;许去制造化是一条路,哪怕是一条不归路也要试一试,这在一定程度上是一种赌博心理。

            3. 庞大的企业军团是紧密的集团军还是松散的小团体?

            平台化企业的两大假设:假设平台化可以产生企业的核心竞争力,可以全面延伸产业链并延长生命线。

            Haier 

            在全球竞争日益激?#19994;?#20170;天,产业链上下游没?#34892;?#25104;命运共同体的平台化,很难实现这两大假设,在相互利用中赚快钱,到最后也许根本赚不到钱,哪里有集体智慧创造效应?

            平台上的合作者均是契约关系而非命运共同体关系;纯利益之上的关系必然松散,既不可靠,更不牢固;大量合作者犹如在农贸市场中,看似热?#21046;?#23454;卖家与买家仅是单纯的利益交?#21672;?#33267;隐藏着无数陷阱;无论是100万人还是1000万人均纯属利益共同体而非命运共同体。

            平台化企业只剩下平台主、小微主和创客三种人,开放式创客平台——平台化企业生态圈,为创业小微企业提供设计、制造、销售?#30830;?#38754;的必要支持(不提供世界一流的源研发),对接外部资源,吸纳外部人才的配?#36861;?#21153;,建立适合创业者及小微公司生长的“土壤?#20445;?#21487;以培育一批中?#25237;?#24066;场的创业者或小微公司,即市场平面化发展而非市场高?#28982;?#21457;展;很难培育一批抢占全球高端市场的佼佼者;大量创业者和小微公司被迫?#23548;?#22312;市场中?#25237;耍?#21033;润微薄。

            市场的高端化与?#25237;?#21270;是一流企业与二三流企业的“分水岭?#20445;?#20063;是第一道路与第二道路的“十字路口?#34180;?/p>

            平台化企业的组织原子化,消灭企业中层组织而产生数万微小公司,每个员工成为独立竞争的市场分子,诞生了一批巨型互联网+(互联网上形成的纵横交错、跨产业、跨领域、跨业态的开放式合作平台)和类似“车库咖啡”的创业孵化器。

            互联网时代的“联产承包责任制”走得通吗?企业源研发创造力哪里来?如果“人单合一”仅是组织层与运作层的要素组合方式?#35851;?#32780;非技术的?#21019;?#36896;,还会像华为那样拥有世界一流技术吗?

            4. 为什么不能避免公地悲剧?

            平台化企业数以万计的微小公司在互联网平台上独自整合资源,独立与顾客“量子纠缠?#20445;?#20135;生类似石墨的鳞片样组织结构,组织硬度最小化与摩擦最大化并存。

            华为的组织结构与平台化企业的组织结构正如金刚石的原子结构与石墨的分子结构,差异惊人。

            平台化企业的组织结构因失去同舟共济的互助机制导致企业内?#35851;对觶?#28041;及企业公共资源的分享、企业?#25918;平?#35774;、企业形象维护、整合资源?#30830;?#38754;,可能会出现公地悲剧(tragedy of the commons)。

            每个当事人都知道企业资源将由于过度使用而枯竭,每个人对阻止事态的继续恶化都感到无能为力,抱着及时捞一把的心态又加剧了事态恶化。

            企业公?#21442;?#21697;因产权难以界定而被竞争性地过度使用或?#32456;跡?#20154;人?#20998;?#30701;期利益最大化而长期利益最小化,形成恶性循环,企业集体力消失与企业创造力减弱。

            企业表面上看还是完整的实体企业,而本质上走向涣散,企业发展成为无源之水、无本之?#23613;?/p>

            5. 急功近利难创新

            平台化企业的战略定位是市场资源的整合者。自主经营体由员工自负盈亏,员工在巨大压力下易于急功近利,?#20998;?#30701;期利益,使企业丧失集体创造力而缺乏核心技术,这将很可能成为企业的致命伤。

            由于?#30475;?#30340;短期财务考核与物质刺激,自主经营体不会考虑产业链的核心技术专利、产品创新研发,没有“?#21019;?#36896;”而只有“流创造?#20445;?#21482;会考虑在终端产品上进行外在的颜色、款式和形?#21561;确?#38754;的变化(雕虫小技)。

            这种经营模式过于强调短期利润,考?#20284;?#29575;太快,不给员工投入时间和本钱,随时拿利润指标来考核,长此以往,无论是员工还是企业,?#26434;?#26410;来的技术布局、专利布局、研发投入、核心竞争力培育、?#25918;?#32500;护、企业精神和企业文化建设?#30830;?#38754;都会产生困扰。

            随着制造企业的创新越发困难,一个企业需要倾注大量的资源和精力在研发上面,急功近利必然导致企业在前瞻性研发和技术方面出现大问题。

            6. 未来的平台化企业“雾里看花”

            传统制造企业平台化的变革看似惊天动地,然而强制?#34164;?#25968;十万名管理人才,无形损失有多大?

            管理方式创新代替科技创新,组织创新代替研发创新,产业横向发展代替产业深度发展,信息力代替研发创造力(信息≠知识≠智慧),市场?#25237;?#24191;度发展代替市场高端精度发展,企业变革依然没有将重点放在高科技研发领域,这与华为形成强烈反差。

            面对全球产业链的激烈竞争,未来的平台化企业在高?#30830;?#25955;竞争中独立求生,将会不断累积企业系统的熵而增大企业内?#27169;?#20849;同利益体将会无形解体,尤其严峻的是命运共同体消失、责任共同体虚幻化。

            谁为企业未来?#26800;?#32456;极责?#21361;?#20225;业意志力怎么统一,创造力哪里来?企业精神无形破坏,好比江水决堤后乱流。

            企业管控力弱化,企业内外是单纯的利益合作关系,哪有管控力,谁管控谁?竭泽而渔的思想必然?#20998;?#30701;期利益最大化,哪里还有企业组织力和集体力?

            平台化企业通过把大企业做小,试图解决企业自身困?#24120;?#20026;什么不像华为那样做大做强?

            由于企业文化的天然缺陷,不能吸引全球顶级的科学家集中进行颠覆式创新,没有支撑做大做强的基石,只好选择做小企业。

            这一选择最大的危?#31449;?#26159;市场边缘化,产业边缘化,企业边缘化,缺乏世界一流的研发创造力,仅?#31185;?#21488;上的资源整合就可以创造出世界一流的产品吗?

            这就犹如一条江河被截成无数的水库,高?#30830;?#25955;化的企业组织形态让企业陷入有规模而无高度的平台化陷阱,大而弱的企业难以避免陷入产业链?#25237;恕?/p>

            本来借助互联网采取小微创业模式并没有什么问题,不过这只是工业4.0的“一条?#21462;保?#21478;一条?#21462;?#26159;世界一流的研发能力。

            平台化企业的致命伤正是缺乏世界一流的研发创造力而不得不“单足前行?#20445;?#29369;如把“航?#28014;?#33258;我解构成一支支“帆船?#20445;?#20063;像一支正规军自我解构为游击队;企业内部有竞争而少合作,一个个 “独立水库?#27604;?#20047;江河般的力量,损失的集体力是一笔无形的企业财富。

            传统制造业的两条道路很可能产生两个结果:

            第一道路的高歌猛进与第二道路的步履维艰。第一道路走的是命运共同体下的集体创新之路,犹如繁茂的森林那样大而强,产生森?#20013;?#24212;;

            第二道路走的是利益市场化下的个体单元化求生之路,犹如千里草原那样既大而弱甚至?#21738;?#21270;,产生草原效应。

            作者?#20309;?#20852;杰,中国管理科学研究院专家咨询委员会副主任、学术委员会委?#34180;?#30740;究员

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