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            工業企業四大銷售挑戰及啟示

            洞察工業企業在數據、分析、銷售和體驗上的嚴重挑戰,尋求卓有成效的破解之法。
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            近幾年來,許多工業企業通過有機投資及并購活動,擴大了其產品和服務范圍。其中,工業設備和工程產品、配送、包裝、農業設備和物流等領域的公司尤其熱衷于利用交叉銷售和方案營銷的機會。

            然而,即使產品和服務的組合越來越豐富,許多工業企業依舊難以提高單位客戶貢獻比率。即使人們往往會假設更加豐富的產品和服務自然會提升銷售額,但事實并非如此。

            艾意凱(L.E.K. Consulting)研究發現,工業企業在試圖提高單位客戶貢獻比率時,會遇到4大銷售挑戰。為此,艾意凱選取了四個克服這些挑戰的范例,并加以分析。這四個案例有什么共同點呢?他們都將自己的商業數據、人員和銷售工作聯系起來,定期發掘客戶意見,并加以應對。

              挑戰1:數據很多,但并沒有360度了解客戶需求

            工業企業覺得自己面對的數據越來越多——客戶的相關數據,產品的相關數據,服務的相關數據等。問題在于數據的來源往往復雜且分散,難以梳理及付諸行動。而且,數據又存儲在各種內外部系統中,例如內部的客戶關系管理(CRM)系統、企業資源規劃系統,以及客服系統,又如外部的行業調研、網頁和社交網絡中。隨著工業物聯網的興起,數據量更是只增不減。

            結果:公司無法利用海量數據提取出有利于銷售的洞見,無法挖掘出與具體客戶相關的交叉銷售和方案營銷機會。

            案例研究:看EMC(現為Dell EMC)如何整合其數據,以促進更智能化的、以洞見驅動的營銷。

            EMC是一家企業IT基礎設施解決方案提供商,現在已經被戴爾收購。EMC欲在仍有增長空間的市場中提高自己的市場份額,獲取更多的客戶。但在過去十年間收購了超過80

            家公司之后,該企業發現自己獲取的數據是割裂的,分別儲存在不同的來源,無法協調客戶數據的管理。因而,EMC無法充分挖掘數據潛力用于針對性的營銷。

            解決方案:EMC將彼此隔絕的數據“孤島”整合起來,形成了統一的數據流。此數據流導入了結構化的客戶信息數據(例如,采購記錄)、人口統計數據和營銷歷史,以及來自傳感器、社交網絡和網上的非結構化數據。從而EMC得以形成對客戶的360度視圖,用以搜尋目標、規劃、報告、管理銷售線索和管理營銷活動。

            由于其銷售和營銷團隊不具備所需的分析和數據統計技能,無法部署應用新的數據集及相關工具,EMC組建了一支由數據科學家、數據分析師和數據工程師構成的團隊來提供協助。

            結果:如今,EMC利用廣泛且多樣化的數據集來預測客戶行為,提高了分析的準確性,并得以運用交叉銷售。該公司還能夠提高交叉銷售時選擇客戶的精準度,并為此合理分配銷售工作。EMC還利用這些數據開發出更多工具,以全面改善客戶體驗。

            最佳實踐

            為了更準確地預測客戶行為,并促進交叉銷售,工業企業可以采取以下步驟:

            * 將客戶數據整合成一個能反映真實情況的統一數據源。銷售團隊需要接觸分析其他的部門可能忽略掉的數據以發現其中的洞見。企業需要讓其銷售團隊能夠全面獲取所有客戶數據,并確保他們有能力——或是在必要的支持下——高效地分析其中的信息。

            * 培養銷售和營銷組織的技術能力。一流的企業正在創造數據科學家和營銷技術人員之類的新角色,來彌補營銷與商務智能/IT之間的差距。他們還促使一線的銷售人員使用復雜的數據,來減少銷售團隊中像過去那樣憑直覺來決策的情況。

            * 投資合適的工具和系統。一流的企業正在其CRM系統之外加入預測性分析工具作為補充。

              挑戰2:整個公司內部沒有將挖掘客戶洞見所需的分析力相互串聯起來

            在分析數據時,各個團隊往往更注重各自的專業領域,而非從整個組織的高度著眼。而且,以團隊為單位形成的分析力有時候并不是交叉銷售和方案營銷所需要的。

            結果:各個團隊的職責與重點關注領域相對分散,這可能造成分析漏洞,從而錯過機會,無法捕捉關于客戶的洞見,并為其量身打造解決方案。

            案例研究:通用電氣如何將其數據分析能力集中化,以實現銷售手段的轉型

            GE石油天然氣集團曾是能源巨頭通用電氣旗下的一個業務部,如今已經和貝克休斯(Baker Hughes)合并為一家新的公司。如同GE的其他業務部門一樣,其客戶數據分散于整個組織內的各個團隊,由于每個團隊都只關注自己的職責領域的分析,因此很難從中總結出可以轉化為銷售機會的客戶洞見。

            解決方案:GE與代表銷售、數字技術(IT)、卓越商務和營銷的團隊領導者合作,取得了250萬分散的客戶帳號,并將其套入35萬個空白的商業實體架構。一旦GE石油天然氣集團的銷售團隊取得了能夠發現客戶洞見的可行的數據,就可以提供定制化的解決方案,然后該公司設計了培訓計劃,讓整個組織采用更注重解決方案的做法。

            結果:GE現在預計新獲得的市場洞見在2020年能夠促成5%的銷售增長(250億美元),同時銷售團隊為客戶服務的速度也能提高50%——約等于增加了3000萬美元的生產力。

            最佳實踐

            如果工業企業試圖通過縮小在分析能力上的差距來推進解決方案式銷售的實施,就應當開始采用以下最佳實踐:

            * 找出具備分析能力的零散資源并將其集中起來。公司可以系統地找出內部具有分析職責和優勢的部門,加以利用,并將其中的數據、人員和流程相互關聯起來,以確保能從更全面的角度加以協調利用。

            * 采用支持方案營銷的工具和技巧。公司不能只給員工數據的訪問權就撒手不管了;還需要給員工提供工具和技巧,讓他們能夠高效地利用數據。

              挑戰3:過于依賴銷售代表個人的努力

            為客戶排憂解難通常需要對背后的問題有深入的認知,并掌握相關的專業知識。但許多銷售代表對此了解的程度一般,多半喜歡獨自處理,除非實在必要,否則不會從一開始就想到讓銷售技術專家參與,以幫助自己準確界定客戶的挑戰,并圈定潛在的解決方案。

            結果:既花了時間,問題還沒找對,提出的解決方案觸不到痛點,客戶也一肚子不滿,贏單率還低于預期。

            案例研究:看這家頂尖工業服務提供商如何應用頂尖銷售代表的來實現方案營銷

            在多年取得驕人業績之后,一家業內領先的工業服務提供商遭遇了增長放緩的局面。該公司的銷售團隊中大多呈現這種趨勢——只有一位銷售代表例外,就是公司里業績最高的那個。

            解決方案:深度分析和面談之后了解到,這位銷售代表業績明顯超過其他同事的原因主要在于:他在事先跟客戶的討論中投入的時間要多得多,從中了解到客戶的戰略,關鍵的優先事項,面臨的痛點以及有可能發生的限制。他還從自己的團隊獲得了技術上的解決方案以作為支持,從而對背后客戶面臨的問題有了更深入的了解。他還與客戶的業務部門、采購和其他利益相關方進行接觸,了解了客戶決策的方法和途徑,從而理清了客戶的采購決策機制。有了這些信息,他才能擬定出讓客戶的關鍵高管贊同的高級解決方案,從而為公司拿到了一份多年的合同,其規模和解決方案的范圍也是前所未見的。

            最佳實踐

            在任何工業組織中,方案營銷都可以獲得支持,只要這些公司能夠做到:

            * 給銷售代表進行培訓,了解如何發現客戶更廣泛的戰略需求,找出客戶的決策者,從而確定可以滿足決策者戰略需求的方案。要想對客戶進行方案營銷,銷售代表需要深入理解其客戶的商業挑戰和所希望取得的成果,找準誰才是客戶的關鍵決策者,并且知道應該在解決方案中納入什么樣的產品和服務。

            * 讓技術專家參與。企業需要制定好流程,讓技術專家在適當的時候參與銷售流程。

              挑戰4:仍未達到客戶所期待的無縫銜接的全渠道體驗

            B2B客戶已經越來越習慣于無縫銜接的全渠道零售體驗——亞馬遜公司就是代表之一,客戶開始期望每一次購買環境都能提供這種體驗。但許多工業企業在數字化領域的投入并不足,很難使潛在的客戶找到必要的信息或可以求助的人。而且工業企業也沒能將供應商的多個渠道間的客戶和訂購信息關聯起來,因此后端應用和客戶數據之間缺乏整合,這往往意味著現有客戶在不同的平臺之間來回操作的時候會遇到麻煩。此外,如果將客戶接觸到的不同渠道間的信息整合起來,本該能積極地促進追加銷售和交叉銷售,但銷售和服務人員往往會錯過了這種重大機會。

            結果:潛在客戶在銷售流程中提前流失了,滿心沮喪的客戶會轉而尋找其他能為他們減少麻煩的供應商。

            案例研究:看Grainger如何打通其前后端系統,提供杰出的全渠道體驗

            Grainger是一家維護、維修和運營產品的供應商,其客戶往往在采購現場通過電話下單。Grainger要想更好地協助采購經理進行購買,就需要輔助其申請在現場獲批,并輕松查看自己的采購記錄,節省在現場等待的寶貴時間。

            解決方案:該公司將其后端系統進行了整合,從而使客戶能夠看到具體的報價和支付手段,并能查看產品的供貨情況。他們還實現了Grainger移動應用和Grainger.com電子商務平臺的無縫銜接,可以在一個頁面內呈現結賬詳情,列出客戶的帳戶信息,包括支付手段、發貨地址和默認收貨地。此外,還可以提供一份六個月內已購物品的歷史清單,方便客戶查看及再次下單。

            Grainger確保移動應用中的許多產品已經預先獲得了采購授權。如果現場人員不具備采購權限,該應用還允許用戶將更多具體的信息發送給具備采購權限的主管。使用Grainger的訂單管理系統,客戶就能自行設置許可獲準流程,可以體現出訂單批復的具體負責人及訂單批復額度。整合工作流管理功能讓客戶公司內的多名人員接受、拒絕或推進在現場作出的采購請求。

            結果:客戶現在獲得了真正的全渠道體驗,可以在他們自己選擇的設備上隨時訪問,并且實時地將Grainger的產品信息與用戶的個人信息、訂購記錄以及采購流程完美地整合起來。

            最佳實踐

            為了給客戶提供真正的全渠道體驗,工業企業應當:

            * 讓客戶能夠用最方便的方式(例如,電話、網上、移動、親自)互動/采購。公司需要讓客戶能從任意渠道進行采購,同時特別留意客戶最常見的采購環境。例如,如果大多數客戶都是在現場采購,那么推出強大的移動應用以最大限度地精簡結賬步驟就顯得尤為重要。

            * 確保電子商務或移動平臺與后端系統完全整合。允許買家獲取實時庫存信息可以避免發貨延誤。設法讓買家能方便地查看其訂購記錄(包括相關的采購項目),就能極大地簡化采購流程。

            * 在各個平臺上提供相互一致卻具有個性化的體驗。客戶與賣家在不同平臺上的互動應當是一致的;除了傳遞一致的信息,客戶面對的條款和產品/服務也應當是一致的。

            * 為用戶提供友好體驗。電商平臺和移動網站的頁面設計應當簡潔且有視覺吸引力。產品應當按照合理定義來分類,讓買家能很方便地搜索和瀏覽產品。

            原文經許可,摘譯自Michael Connerty、Tanay Bhatia和Chris Rogers于2018年1月26日發表在艾意凱《Executive Insights》第20卷第10期上的《The Connected Commercial Organization: How Industrial Companies Can Capture More Share of Customer Wallet》一文。艾意凱咨詢于2018年登記版權。秦嶺譯。

            Michael Connerty是艾意凱芝加哥辦公室的董事總經理兼合伙人,主管美洲地區的組織與績效業務。Tanay Bhatia是艾意凱芝加哥辦公室的高級項目總監,負責組織及績效業務。Chris Rogers是艾意凱芝加哥辦公室的項目經理。

            本中文版由世界經理人(www.xlhej.icu)組織翻譯并編輯。

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