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            海底撈千億變臉:看看《資本論》,就知道我是怎么剝削你們的……

            “我就是個資本家!”
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            |本文由華商韜略原創
            |首發于微信公眾號:華商韜略(id:hstl8888)

            文 / 熊劍輝

            9月26日,海底撈上市了,并以千億港幣的市值創造了全球餐飲業的IPO紀錄。與之對應的,是它在中國和全球中式餐飲市場的營收第一以及最快增速。

            港交所敲鑼的那一刻,24年前用4張桌子開出第一家火鍋店的張勇開懷大笑,從一些門店趕到香港見證歷史的服務員、領班代表,臉上也洋溢著熱情的笑容。

            但對另外一些伴隨海底撈走過風雨兼程的人來說,這一刻的滋味恐怕不太一樣,甚至有人會選擇刻意屏蔽自己,去看、去想當年和如今的很多事。

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            2015年,被《海底撈你學不會》捧上神壇的海底撈,依然是“親情管理”“家文化”,人文關懷的業界清流,是打敗了狼性文化的情懷標桿。

            但此時的張勇顯然已對這些贊美心有忌憚,甚至感到被盛名“綁架”,以致在一次被記者特別拍馬他所開創的家文化時,直接回懟道:

            “我就是個資本家!”

            然后解釋道,“我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手,我得想辦法讓客人來吃飯,我得賺錢!不賺錢,我死了你也死了”。

            語氣中,有些身不由己,甚至天人交戰的無奈。

            彼時的張勇已經開始更大力度地推動海底撈的上市。海底撈的變化,甚至管理模式和企業文化的更徹底變化,甚至反轉,也從那時開始了。

            那之前,海底撈的管理和文化與很多被認為狼性、冷酷的成功企業很不一樣;那之后,海底撈與很多被認為狼性、冷酷的成功企業,越來越沒什么兩樣。

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            海底撈的家文化、人情關懷,不但是張勇一手締造出來的,而且還是張勇曾經做了太多努力,傾注太多情感于此的產物。

            他曾對外宣稱海底撈的管理沒秘密:管理很簡單,員工很簡單,“只要把他們當人對待,就行了”。言外之意是,有些管理,其實不太把人當人。

            “平等主義”,曾被認為是海底撈管理上的殺手锏,它體現著張勇對人的尊重。

            海底撈的基層員工大多家境差、讀書少,18歲當電焊工,從四川簡陽走出來的張勇,應該是深刻理解到他們的艱辛不易,也對“人生而平等”有過強烈的渴求,因而推己及人。

            他拒絕員工拎包,反感保安挨著凍給他敬禮,巡店時還親自下廚、傳菜、洗盤子,干一切雜活。海底撈的高管,都基本從廚師、洗碗工、門童干起,個個都是“雙手改變命運”。

            包吃包住的餐飲企業,通常讓員工住在陰暗潮濕的地下室。但“把人當人”的海底撈,為員工租小區房,配齊空調熱水、電視電話、電腦網絡、保潔阿姨。而且,還讓員工三餐有專廚,受傷生病有人管,逢年過節員工父母有獎金,離職店長還給“嫁妝”。

            張勇還讓海底撈的基層服務員,也有打折、換菜、免單授權。這既可以讓他們最快最好解決服務問題,也更是對人尊重的一種表達。

            人心都是肉長的,張勇的平等、信任與包容,換來了員工的死心塌地,成就了海底撈的超一流服務。曾有黑會到海底撈尋釁鬧事,員工抄起板凳就敢干“生死架”,所有人愿為這個“大家庭”玩命。

            但這套打法,大大壓低了海底撈的毛利率。2009年,海底撈營收逼近10億,凈利只有7000萬,遠低于30%的同業凈利潤率。

            有報道顯示,海底撈的店長、大區經理乃至張勇本人,對營業額都概不負責,有的門店甚至沒報表。彼時,張勇對此顯得并不在意,“不能把營利當唯一的事”。

            創業之初,連海底撈的股權設置都極端平等。1994年,張勇后來的太太舒萍,以及后來結成夫婦的施永宏、李海燕,三人共同籌資8000元,創立了海底撈。張勇一分錢沒出,也獲得等值股份,后來結成兩對夫婦的四個人每人占股25%,賺錢賠錢一并均攤。

            2011年,伴隨著北大教授黃鐵鷹的《海底撈你學不會》風靡中國,人們認定:“家文化”正是“海底撈奇跡”的終極秘鑰。

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            2011年,還有兩件大事震撼了海底撈。

            一是微博的“海底撈體”瘋傳,讓海底撈突然成了現象級品牌;二是媒體臥底海底撈發現,骨頭湯、飲料是勾兌而成的“勾兌門”,讓海底撈的聲名迅速跌落。

            這家毫無背景的草根企業,驟然在舉國注視下大起大落,讓張勇第一次感到戰栗。他開始認真考慮上市問題,不為圈錢套現,只希望“碰到了惹不起的人和事,上市公司的地位和社會股東能幫幫我們”。

            上市就要實現制度化、標準化。

            彼時,2萬多人的海底撈依然像個草臺班子,在管理上相當不規范。

            這一年,張勇決意引入日本“經營之神”稻盛和夫的阿米巴模式”,啟動分店裂變;2012年,赴美取經歸來的張勇,又大刀闊斧地推動“計件工資制”。

            海底撈由此開始脫胎換骨。

            比如,火鍋店里傳菜總是瓶頸,張勇于是規定:傳個菜賺4毛,誰都能來傳,不限傳菜組。如此鼓勵多勞多得、提高員工收入,同時也能清理掉混日子的人。這就是“計件工資”。

            計件工資推行時曾遭到強烈抵制,但張勇強力硬推。老員工于是把不賺錢的苦活推給新員工,美其名曰從基層做起;一旦工資總額超出預算,也是先保老員工、克扣新員工。

            這導致員工之間相互排擠。傳說中的平等關愛不復存在,很多人因此離去。

            計件工資也無意間改變了客戶體驗:從前,滿意的客人會在海底撈多待;如今,翻臺率成了考核指標,服務員趕著上菜,只盼著客人快吃快走。

            張勇還在“阿米巴模式”基礎上,將門店分為A、B、C三等級。它與師徒制結合,成為海底撈獨有的“連住利益”模式。

            比如,A級店長可優先開分店,他的徒弟也能擁有優先權;如果徒弟店的經營優異,師父從中獲得的收益甚至會高過自家分店;不過,徒弟店一旦經營不善、淪落C級,不但會收到整改通報,無法開設新店,甚至師父店也會遭受株連。

            當年人們津津樂道的“無人對業績負責”,如今也被張勇“澄清”:“員工、店長和我都要對業績負責,每個人都關心。”一旦業績衰退,管理層要全面檢討。

            招股書顯示:截至2018年5月,海底撈擁有320家門店(海外門店24家)。其中,2017年新開98家新店,顯示出“阿米巴+ABC+連坐制”的強悍威力;5萬員工瓜分31.2億工資,人均年薪6.24萬,在餐飲業中一馬當先,也彰顯出計件工資的成效和張勇的慷慨。

            變革之下,海底撈成了營收破百億、凈利11.9億的“戰狼”,全球中式餐飲業界的王者。

            但王者的另一邊,是很多人感概,海底撈的“家文化”已不復存在,只剩下冷冰的公司制。

            張勇則直言不諱:“家文化”本來就不存在,它只是媒體、黃鐵鷹和員工的一場集體想象。

            “你去看看《資本論》,就知道我是怎么剝削你們的……我就是個資本家!”

            在處理股權問題上,“資本家”更是手段狠辣。

            即便股權均分,舒萍、施永宏、李海燕三位創始人還是相繼被張勇請出門;而且,張勇還以原始出資額,強行回購了施永宏夫婦手中18%的股權,讓自家成為占股68%的絕對大股東。

            北大教授黃鐵鷹曾問施永宏,為何縱容張勇如此“強取豪奪”?“佛系”的施永宏回答:“不同意能咋辦,一直是他說了算。”

            通過這種被外界認為無情的手段,張勇破解了海底撈的股權紛爭。但近幾年,他又陸續將三位創始人請回,并將人力資源、食品安全等重要部門托付給施永宏。

            好在,施永宏夫婦的隱忍退讓也得到了回報。海底撈上市后,他們依然持有的股權已是數十億的財富。

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            海底撈之變,并不是個例。

            上市資本化,多少利益糾葛、愛恨情仇、心酸無奈,都在不言中。

            比如新東方,就是一個更糾結的案例。

            起初,新東方是俞敏洪的家族企業;做大后,俞敏洪把徐小平、王強等好同學請來,一邊三人各占33%的股權搞成合伙制,一邊頂著“忘恩負義”的罵聲把親戚往外趕。

            企業更大后,利益、友情、親情愈發糾纏不清。

            最終,俞敏洪決定啟動股改,以上市制度來規范公司。

            結果,新東方幾乎遭遇了與海底撈相似的情況:老員工自由慣了紛紛離職,合伙人“分贓不均”反目散伙。俞敏洪則為此失眠多年,更聲稱“人生最后悔的事就是讓新東方上市”。

            但上市對新東方顯然是有利的,資金更充裕、制度更規范、品牌更響亮……“人生最后悔的事就是讓新東方上市”的俞敏洪,也調整心態:

            “面對怎樣的時代,就要做出怎樣的改變,這是企業家血液中該有的東西。”

            順豐的王衛曾和張勇一樣“決不為錢上市”。但圓通、申通、中通等急速沖上資本市場,讓他再難淡定,最終也是匆忙砸下重金,迅速借殼上市。

            但要上市得有新目標和新故事。于是上市前,順豐做冷鏈快運、建嘿客門店、搞電商特惠。結果,冷鏈燒錢不斷,嘿客巨虧收場,電商特惠也無奈叫停,公司一邊招聘一邊裁員,弄得人心不穩,轉型代價巨大。

            甚至,順豐引以為傲的“快”,也在上市后遭到網友吐槽,讓王衛感嘆:

            “順豐為了上市,信仰有些迷失。”

            為上市,不得不改變,甚至變臉的,還有更多。

            曾經長期堅持不融資、不貸款、不上市的娃哈哈,2018年初突然掀起一場清退員工股行動。隨后,比張勇嘴更緊的宗慶后也松了口:適當時候也會考慮上市。

            2018年4月27日,雷軍一邊“真誠”地否認上市,一邊把CFO周受資提為高級副總裁,推動小米上市計劃。同一天,小米聯合創始人周光平、黃江吉以“選擇新生活方式”的方式辭了職;74天后,小米上市,周光平、黃江吉卻已只是曾經奮斗過。

            為了上市,俏江南董事長張蘭甚至連自己都能豁出去,移民到一個叫圣基茨和尼維斯聯邦的加勒比海島國。

            如今上市的海底撈,則是其創始人張勇舉家移民新加坡,公司注冊地也遷到了開曼群島。

            “什么時候,兒時玩伴都離我遠去;什么時候,身旁的人已不再熟悉。人潮的擁擠,拉開了我們的距離……”

            不知這些為了上市而改變,或者被上市改變的創始人們,會不會在憶及一路走來的某個瞬間,升起與這首歌一樣的感慨。更不知他們如果有此感概,又會不會追問:

            是我們改變了世界,還是世界改變了我和你?

            文章轉載自華商韜略(ID:hstl8888),禁止私自轉載,如需轉載,請聯系華商韜略授權。

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