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            赚钱的方式?是可以设计的

            一个有未来的企业,都是设计出来的。

            本文来自微信公众号“笔记侠?#20445;↖D:Notesman),世界经理人经授权转载。

            今天我们将接触一些新工具、新概念、新方法,这些都是我和Alex在去年一起研究出来的成果。

            我们已经了解了多种不同的工具和方法,进行商?#30340;?#24335;的设计、测试以及改进和转换。我们?#24425;?#29992;了一些工具,如商?#30340;?#24335;画布和价值主张画布,并?#20197;?#23454;操上尝试了这样的工具。我们希望这样的创新组合以及组?#31995;?#22270;,能?#35805;?#21161;大家管理一系列的商?#30340;?#24335;。

            一、商?#30340;?#24335;组合

            所谓的商?#30340;?#24335;画布就是在人与人之间,一种共同的、用于描述商?#30340;?#24335;,并且将其可视化、评测以及?#35851;?#30340;共同语言。

            Hilti Corporation (喜得利集团)专门向建筑工人和建筑工程队提供高端轻型机床工具,客户群体是一些建设者,建房子、建桥、建马路的工人。

            接触这些客户的方法,一是通过Hilti(喜得利)自己的销售队伍,二是通过它们的商店。

            每当客户购买了高端轻型机床,就会产生相应的销售额作为员工的收入。为了把这样的价值主张推广给客户,Hilti(喜得利)就必须要有相应的核心资源:

            一类是实体资源,即能够生产产品的工厂;另一类是无形资源,也就是知识产权——专利。有了核心资源之后,才能展开核心业务。

            一方面是进行产品制造,另一方面是进行产品销售。其中有一部分业务可以进行外包,让?#32844;?#21830;进行产品销售或者制造。

            商?#30340;?#24335;画布是20年前我和Alex一起创造的,如今在全世界范围内很多人都在使用。

            但是这个商?#30340;?#24335;画布更加倾向于去描述小型的初创公司,或者是?#34892;?#22411;的企业。因为绝大多数的大公司,它们的商?#30340;?#24335;不仅仅是一个,而是有很多个。

            基于这种情况,大公司需要有一种共享的语言来进行诸多商?#30340;?#24335;的可视化,并?#20197;?#36825;个过?#35752;心芄欢?#21033;润获得的可能性和不确定性进行一个评估。

            商?#30340;?#24335;就是遵循这样的路径进化和发展的:

            第一种情况是,一个商?#30340;?#24335;可能一开始风险很高、回报很低,商?#30340;?#24335;发展的过?#35752;校?#39118;险可能低了,但是回报仍然不高,一旦形成了一个主营业务之后, 就会形成高回报、低风险的商?#30340;?#24335;。

            第二种情况是,一个成熟的商?#30340;?#24335;风险越来越高,回报越来越低。

            这两种情况两者背后的逻辑是不一样的。

            雀?#24067;?#22242;的食品业务包括饮料、奶粉、宠物护理、预制食品、零食和水。在这些业务模式中,哪些更有可能会遭到颠覆?比如来自竞争者的竞争,市场形势的变化等。

            在全世界范围内,糖是一个问题。医生会告诉患者,你吃的糖太多了,需要控糖。

            去年,雀巢高层认为糖果、巧克力棒,糖果食品等,可能会在未来几年内面临越来越高的风险。所以雀巢决定把糖果业务出售给费?#26032;蕖?/p>

            与之相对的是投入更多资源开发另一个商?#30340;?#24335;,也就是营养和健康科学。这就是雀巢对现有商?#30340;?#24335;的进一步利用和开发。

            雀巢也开发了一个新的商?#30340;?#24335;,就是胶囊咖?#28982;?#20379;人们在消费场景中直?#37038;?#29992;。

            雀巢与咖?#28982;?#30340;生产公司结成合资企业,然后通过合资企业进行咖?#28982;?#20197;及与咖?#28982;?#37197;?#36164;?#29992;的胶囊咖啡的销售。

            ?#23548;?#19978;雀巢在1987年尝试过这个项目,但是进行的不顺利,于是雀巢更换了一个CEO。新上任的CEO针对胶囊咖?#28982;?#20570;了一些商?#30340;?#24335;的调整。

            随着新CEO的上任,雀巢把B2B模式变成了B2C模式。经过验证后发现,这种商?#30340;?#24335;风险比?#31995;停?#20063;进一步证明了这种商?#30340;?#24335;具有巨大的收益潜力,能够带来很高的销售额。

            于是雀巢决定将整个商?#30340;?#24335;进一步推广到?#23548;手?#34892;阶段。

            在过去的25年中,雀巢依赖这种商?#30340;?#24335;产生的销售额达每年70亿美元。

            但是几年前,与这项业务相关的一些专利过期了。在这样的情况下,雀巢的商?#30340;?#24335;面临的风险高了。

            ?#31508;笔?#22330;上可以看到的?#23548;是?#20917;是:一些竞争对手开始生产类似的咖啡胶囊,同样可以在雀?#37096;Х然鲜?#29992;。

            面对这样的情况,雀巢不得不进行商?#30340;?#24335;的进一步改良,推出更多的新产品、新模式,也进行了一些收购、并购和投资,从而降低了商?#30340;?#24335;的风险。

            很显然,雀巢成功了。

            但是对于雀巢这样一家大公司来说,复制很难,毕竟雀巢是一家一年销售额达60亿美元的企业。

            对于一家大公司来说,需要有多少个初始想法,经过一系列验证、推导和?#23548;什?#20316;之后,才可能有其中一个想法获得特别大的成功。

            基本上,250个初始想法中162个会失败,87个会获得一定程度的成功,而只有一个能?#25442;?#24471;大规模的成功。

            亚马逊的创始人贝佐斯说,失败和发明永远是不可分割的双胞胎。

            失败风险分为三种:

            • 有可能客户不想要;

            • 造不出来想要的产品;

            • 生产出的产品没有办法产生价值。

            一家婴儿健?#23548;?#25252;设备的公司第一个想法是做一款无线血氧检测,提供给医生和护士使用。但是做了倾向性测试之后发现,医院根本没有购买意愿。

            基于这样的测试结果,它决定?#35851;?#21830;?#30340;?#24335;,把目标客户从医院和护士转变成那些担忧自己孩子健康的?#39029;ぁ?/p>

            这个产品本身的设想是能够进行健?#23548;?#25252;且带有报警功能。但是后来,它们把报警功能去掉了。

            现在这款产品所提供的仅仅是监测和显示数值的功能。?#39029;?#22312;看到数据之后,采取什么样的行动,都是?#39029;?#33258;己的决定。它绕开了报警功能必须要经过法规认证的障碍。

            这家公司通过一步一步的测试调整商?#30340;?#24335;,以此降低风险,进一步推高收益。而这是可以被设计,所以这就牵扯到一种设计思维。

            我们把能够提升一种商?#30340;?#24335;收入的、典型的方式方法,叫做商?#30340;?#24335;的运行规律。

            对于Hilti(喜得利)而言,在现有商?#30340;?#24335;的基础上,如何去进行进一步的开发和提高?

            因为现在Hilti(喜得利)是按照客户需求进行工具租赁,Hilti(喜得利)必须要自己准备相应的交通工具,才能把这些工具运输和分配到客户所需要的地方。

            这就会产生相应的成本,所以Hilti(喜得利)的成本结构也发生了变化,不再仅仅是生产、制造、销售。

            现在Hilti(喜得利)变成了租赁服务的提供商,这意味着这些工具成为了公司的资产,也意味着它需要进行预先投资,因为这些资产已经成为公司租赁业务关键的一项资源,有了这些资源才能租赁。

            差不多一年以后,我们发现在全球40多个国家中,已经有10万家以上的企业都能?#37038;?#36825;种新的工具租赁服务模式。

            通过这种这些商?#30340;?#24335;的变化,Hilti(喜得利)的年销售额达40亿美元。

            几年之前,同样是这项业务,但是Hilti(喜得利)的收益率变低了,风险变高了。

            Hilti(喜得利)年均收益总体下降,最高的时候下降达20%。这就是为什么在经历了2013年销售额下将20%的情况下,Hilti(喜得利)做了刚才我所描述的生产到服务的转型。

            2017年,我们看这张图,Hilti(喜得利)的销售额有了进一步的提高,达到50亿美元。

            刚才我描述的是诸多商?#30340;?#24335;?#35851;?#24403;中的一种,从产品到服务。但?#23548;?#19978;,商?#30340;?#24335;的变化远不止这一种。

            商?#30340;?#24335;组合一方面是新商?#30340;?#24335;的探索,另一方面是现有的商?#30340;?#24335;的改进。

            二、创新文化、文化地图

            在绝大多数已经存在的公司,尤其是那些历史比较长久的公司,它们的公司文化都关注于执行层面,它很难催生公司的内部创新。

            如果想让一家公司有能力创造未来,创造针对未来的商?#30340;?#24335;,就要把公司文化进行一定的?#35851;洹?#19981;仅要现有的公司文化,还要设计未来的公司文化。

            亚马逊开始是做图书线上销售,后来变成电商平台,之后它发明了云计算,提供相应的?#21697;?#21153;AWS,又推出了Kindle、视频订阅服务和IOS智能,每一次都是在进一步改进商?#30340;?#24335;。

            今天我主要讲亚马逊网络?#21697;?#21153;AWS

            亚马逊最开始卖书,所以有一套卖书的商?#30340;?#24335;。这种模式很简单,它的价值主要就是卖书,卖书的渠道是网站,接触的是直接的客户,客户下单订购书,亚马逊就获得了卖书的销售额。

            10年前,亚马逊发现自己有一个短板,一个长板。短板是销售利润率很低,只有大概2%。长板是IT架构很强,每?#31508;?#35806;节的买书峰值到来,亚马逊的系统能不停更新以满足这一天的销售高潮。

            意思就是说,既然亚马逊的IT能力强,那么就利用好这个资源来生成一项新的价值主张。

            基于这样的想法和亚马逊决定在原有的资源基础上创造一个新的价值主张,也就是为别的公司提供能够运行使用的一些?#21697;?#21153;。

            那么,亚马逊的主要客户不再是大众消费者,而是一些互联网公司,是需要云计算服务的公司,所以这是一个B2B业务。

            从这个业务中,亚马逊所收取的云计算服务费所产生的利润?#26102;仍?#26469;卖书的利润高的多。

            这一项商?#30340;?#24335;成立之后,给亚马逊带来的?#35851;?#26159;巨大的。2018年,亚马逊的云计算服务带来的收入达到200亿美元。

            贝佐斯在媒体发布会上说,亚马逊可以说是世界上最佳的失败者,尽管他们的云计算服务是一个成功的商业项目。但亚马逊确实也有过很多失败的案例。如:LNB业务,线上拍卖,Fire智能手机等。要想获得大规模的成功,整个团队、各个部门必须接纳失败。

            两年前,?#27492;?#26031;给亚马逊的股东写了一封信。他不是解释财报上的数字,而是专门解释亚马逊的公司文化。

            ?#27492;?#26031;说,如果能让竞争对手把注意力一直放在我们身上,而我们把注意力放在客户身上,那我们将一直保持一个比?#40092;?#26381;的位置。

            这是非常正确的,因为在亚马逊有这样一个规定,就是任何会议室都会有一张空椅子,让员工想象客户坐在那里。

            很显然,对于客户的执着和追求,是亚马逊内部能够观察到的行为,我们把它归类为行为。

            在亚马逊,我们能够直接观察到这种行为。

            首先,这是一种发明和创新的积极性,是我们能够看到的。不管是失败的例子也好,还是获得成功的例子好,都是亚马逊发明的强烈意愿的体现,是观察到的行为。

            ?#36865;猓?#20122;马逊也有足够的耐心去进行未来长远的思考,这也是能够观察到的行为。

            我们也观察到亚马逊愿意去失败,能够?#37038;?#22833;败,这也是他们的行为。

            但同时我们也注意到,在亚马逊原有的商?#30340;?#24335;上,做的非常好,这是它在操作或者运营精细管理上的职业自豪?#23567;?/p>

            这些是我们能够在亚马逊内部看到的行为,未必是能在其它公司内部能看得到的。

            绝大多数情况下,别的公司会强调这件事情上绝对不能失败,不能搞砸了。也有人会说,我们需要在下个?#24452;?#20043;前向我们的股东交上一份漂亮的成绩单。

            在这样的公司内部很难进行创新,因为它们对未来非常不确定。

            从?#27492;?#26031;给股东的信中可以看出,亚马逊成为了世界?#31995;?#19968;家达到或者说最快达到年销售额1000亿美元的公司,它们获得的其它结果还包括云计算服务年销售额达100亿美元,prime服务给超过100万到3000万个产品提供两天内送货上门的服务。

            并且作为一个电商平台,亚马逊平台已经有超过7万个商铺,年销售额达10万美元以上,这些都是结果。

            当然也不能忘了亚马逊成为了世界上最佳的失败地点,就像它们所做的那些失败的尝试一样,包括fire智能手机,租房服务等等。

            在贝佐斯的这封信中,也讲到了在别的公司内部可能有很多阻碍创新公司文化的规章制度或者是其它机制等等。

            在绝大多数创新障碍中,包括缓慢、一刀切的决策方案,层级之间的关系,需要一层一层上报才能做出的最?#31449;?#31574;。

            我们可以看到,如果一家公司的文化当中有了这些障碍,意味着很难让这家公司有强烈的创新欲望,也没有一种愿意去承受失败的意愿和长期针对未来进行思考的耐心。

            创新文化的促进剂,是具有高度判断力的个体和小群体,一种愿意?#37038;?#39118;险的心态,还有能够进行?#35851;?#21644;逆转的决策,以及?#24066;?#22823;?#20197;?#35752;论的时候提出不同意或者同意,并?#20197;?#36798;成一致之后,保持一种对?#20449;?#30340;保持和坚韧。

            具有高度判断力的个体和小群体,意味着也许在这家公司里,他是能够做出决策的人。

            起到效果的人未必都是顶层,基层人士也可以做出有价值的决定。

            我们有了一个计划,照着计划走的时候,可以看到计划出现的问题,或者说并没有按照我们的想法走,这个时候可以马上做出决策进行调整,或者停止计划的执行,这种灵活性是存在的。

            对于风?#25112;邮?#30340;思维方式,意味着这家公司的员工都知道,我的所作所为有可能会失败,并且?#37038;?#36825;种可能性。

            三、组织构建的设计

            1.商?#30340;?#24335;组合的平衡

            正在开发的这些新的商?#30340;?#24335;当中,有没有潜力比较大,可以替换掉某些已经存在多年的现有商?#30340;?#24335;,并且向着更高的水平发展。

            对于这两类不同的商?#30340;?#24335;,也有不同的措施:

            进行对其它公司的收购,就像?#38592;?#25910;购了Twitter

            商?#30340;?#24335;的转化、?#35851;洹?#21487;以进行某些商?#30340;?#24335;的分拆,或者是直接把项目砍掉。

            公司之间的并购,比如特?#20272;?#21644;苏拉斯体就进行了一次并购。

            商?#30340;?#24335;的分拆,比如亚马逊把亚马逊云计算服务给分拆出来,变成只在集团的大伞下分开运营的不同的商?#30340;?#24335;。

            2.创新的指标

            现有的商?#30340;?#24335;是用KPI来评价我们所做的这些工作够不够好。但是对于我们新开发的商?#30340;?#24335;,要去评价我们做的好不好,KPI评价?#23548;?#19978;是非常难。

            很多公司在创新的过?#35752;?#25152;使用的方法,就是把现有商?#30340;?#24335;的一整套系统的KPI直接移植过来,放在创新的商?#30340;?#24335;中,评价一些工作的效果。

            事实上,它是一个尝试、实验的过程。这部分的指标如何衡量,往往在现有商?#30340;?#24335;的KPI中无法体现。

            这就是为什么我们想针对所有探索阶段的商?#30340;?#24335;,衡量它的量,成本,进化速度。针对假设进行的测试、验证同样可以用来衡?#21487;桃的?#24335;的量、成本和时间,也就是速度。

            比如一场测试所需要花的成本是多少,我们可以去评价这场测试会?#20013;?#22810;少时间来验证这个假设。我们也想通过对于风险的量化来判断我们是否有办法降低风险。

            当然我们也想要针对这些新开发的商?#30340;?#24335;,衡量、量化它盈利可能性。

            我们研究了五家世界上的大公司,它们在新开发的商?#30340;?#24335;中的这些指标,其中有制药公司,也有贸易公司和消?#35757;?#23376;之类的公司。我们期望这些研究的结果能够带来一些规律,从而给大家带来现实中的启发意义。

            3.组织结构

            多数时候,公司CEO管理着公司现有的商?#30340;?#24335;。而当公?#31350;?#21457;新商?#30340;?#24335;的时候,也是由CEO负责。多数情况下,这种模式并不奏效。

            因为当一个人要管现在,又要管未来的时候,重心毫无疑问会放在现在。因为他要不停?#37038;?#26032;的任务、新的问题,要解决当下的问题。

            为了满足新商?#30340;?#24335;的建立,更好的方法是在公司中设立一个首席创新或者首席创业官的?#24039;?#35753;他专注于公司发展的未来。

            最好的情况是他所拥有的权利,跟CEO的权利是相等的,而在这两个人之间,有董事会的执行董事、执行主席来管理他们两个人之间的平衡。

            本文经授权发布,不代表世界经理人立场。如若转载请联系原作者。

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